『个人文章摘选』时代呼唤和谐生产方式

　　7月9日-10日，陪同CPS事业部总经理陈珉瑛到杭州参加了一个“2008中国创业投资暨私募股权投资中期论坛”，两天的会议，听到了很多过去不熟悉的概念，见到了很多投资领域的人物，但最让我感兴趣的却是普华永道的一份年度全球CEO调查报告。

　　普华永道发布年度全球CEO调查报告今年是第十一个年头，调查报告第一次显示全球CEO的商业信心下降。次贷危机、能源价格上涨、政治不明朗等等因素让西方经济增长引擎放缓了节拍，在不确定性持续增长的情况下，CEO们开始认识到中央控制型企业的风险越来越大，甚至会成为气候变化下首先被饿死的恐龙。今年这份报告最吸引我的地方是，有半数以上的被访CEO认为，分摊风险和回报的网络形式的企业将取代中央控制型企业成为未来机构的既定原则。报告称，“商业网络是一组参与者在公开平等的环境中进行交易——产品、服务，信息或资金的流通——互助合作，完成一系列共同的目标。这些参与者可能包括顾客、分销商、供应商、渠道合作伙伴、物流供应商、监管机构以及其他组织。”

　　这种趋势的出现是有其必然性的。原因有三：

　　自从市场经济诞生以来，供应与需求的矛盾就是基本矛盾。工业化大生产使物质财富源源不断的从流水线上制造出来，然而，商品的极大丰富也从根本上改变了顾客与供应商的力量对比，使卖方市场转化为买方市场，给顾客主张自己的个性化需求创造了条件。就这样，大规模工业化生产用自己高速制造物质财富的能力否定了自己 “大规模制造出相同产品”的本质特性；

　　当代科技进步是呈加速度的，新知识、新概念、新方法、新技术的发现和发明，既快又多，用日新月异来形容都嫌不够。近30年来，人类社会所积累的科学数据已经超过过去5000年的总和。伴随着科技知识的迅速增长，从科学发现到技术发明，再到应用推广的周期也越来越短。科技进步的加速使企业面临更多的机会和更大的挑战，也使企业之间竞争优势的可持续变的更加困难；

　　经济全球化的浪潮进一步加剧了由于顾客话语权的增大和科技进步带来的不确定性。这就如同一群人在共同攀登一座橡皮制成的山丘，每当其中一个人攀登上一个新的高度之后，橡皮山丘的景观就会被刷新一次，因为力场结构改变了。经济全球化，表明市场网络联结范围越来越广，越来越紧密，而一张网越大，其复杂性就越高，复杂性提高又带来各种变数增多，导致更高的不确定性。有意思的是，普华永道今年报告的主题就是，“如何在密切相联的世界里获得成功”。

面对高度不确定的环境，全球CEO不约而同的将目光投向了网络型组织——也就是近两年我和王甲佳常说的“联结经济组织”。

　　《第三次浪潮》的作者托夫勒在他出版的新书《财富的革命》中说：“新财富体系要求完全重新组合，在整个经济进程中，将越来越临时的技能组合用于越来越临时的用途。对于财富创造者来说，没有什么比这更深层、更根本的了。”

　　联结经济组织所以有分摊风险，抵御不确定性的能力，是因为它把过去整合一体的企业恐龙分解为一个个能够完成特定任务的能力单元，而这些能力单元都是相对独立“封装”的，就像航空母舰一个个独立封闭的船舱，不会因为一个船舱被击穿而殃及整个母舰。联结经济呈现出一种多层经营的组织方式。

　　我们知道，经营一个企业，无非是经营一种“转化”能力——将有形的或者无形的原材料“转化”为客户需要的、愿意付钱购买的产品的一种能力。实体企业擅长经营一种“稳定”的能力，并且将这种能力的成本一再降低，效率一再提高，但当市场需求急速变化和高度不确定的时候，这种“稳定”的能力不能灵活变化，就会成为一种包袱。而联结经济组织的是各个“节点”企业都专心致志发展一个单纯的“能力要素”，当客户的需求订单确定之后，迅速的将这些“能力要素”整合成为一种满足客户需要的供应能力。

　　这样一个联结经济组织，其核心能力不是核心技术、核心产品，这些都是分布在“节点企业”中的能力要素，而联结经济组织的能力不是体现在“实体”（节点）中的，而是体现在网络连接中的。也就是说，一个“联结经济”组织所具有的能力，是其中的每一个“节点”所不具备的。就象人的大脑是有一个一个的脑细胞联结而成的，但无论哪一个脑细胞也不具备一个人的智慧，人的智慧是存在于这些联结关系之中的。一个“联结经济”组织的核心能力，就是那些“最顺畅的联结”。

　　联结经济组织实质上是一种对信息和关系的管理。当联结平台接到客户的订单时，所做的事情就是以客户需求为中心，根据产品的特性和交货期，进行最佳的资源组合，设计出最适宜的供应链来满足客户的需要，在此过程中，联结平台还担当起了确保订单按期执行的协调者和管理者的角色。

　　联结经济组织利用“分离与调用” 的原理解决了顾客的个性化不确定需求与标准化批量生产之间的基本矛盾。就像我们把人的面孔分成10部分，每个部分有10种不同式样，就能组合出100亿种不同的个性化面孔，从而实现了标准化与个性化的统一，不确定性需求与确定性生产的统一。我们把这种自从工业革命以来第一次解决供应与需求这一基本矛盾的生产方式，称作“和谐生产方式”——一种面向能力单元且基于供应链网络的生产管理方法论。

　　特别有趣的是，普华永道的调查结果清晰的显示，“这些协作网络已获得全球公认，但大部分公司仍未发展出有系统的办法来利用它。”还有比这种人们都意识到其重要性而没有解决方案的情形更令人兴奋的吗？我们三年多来对和谐生产方式的探索及其突破性的成果，不正孕育着无限的商机吗？业在动态不确定环境下具有灵活性、适应性的基本策略之一。我们把这种通过“分离和调用”来应对不确定性的策略称之为能力延迟整合。而能力延迟整合，正是为了开创一种适应不确定性环境的新的生产方式。

　　从这个视角回过头来审视高虹经纬围绕信息系统建设的三种意见就能够看明白每一种意见的合理性与片面性，整合三种意见制定出可行性方案也就容易了。

　　在销售渠道上做投入的意见是简单的拿ERP逻辑来套现实，也只考虑了自身对用户的响应速度问题，实际上这个思路完全可以朝向预定经济的方向发展，把自身产能、合作厂家的产能做成如列车时刻表一样的系统，通过价格杠杆推动中小型服装厂用户“预订”生产能力，把不确定性需求尽可能转化为确定性需求。

　　兼并周边的一两家企业或进行业务合作，将信息系统向他们那里复制的意见确是提高生产柔性应对不确定性好办法，但不能单纯用兼并或外包的观念来指导，而必须打破企业边界，把企业内部能力单元与企业外部能力单元同样看待，同样管理，就像火车站卖票不能区分那一列火车属于哪个铁路局一样，才能增强履行订单的能力，实现每笔订单的质量、交期、价格的最优。

　　参考精益生产的做法，全面提高产出水平的意见已经看到了作为传统行业的纺织行业内部大一统的福特生产方式在不确定环境性环境下的不适应，希望通过更加灵活的精益生产来改造。这种改造的难度恐怕是被曹恒闻低估了，而且也不是从根本上解决问题的办法。我们建议的方案比较简单，就是把大一统的流水线尽可能的分解为较小的能力单元，每个能力单元擅长于生产某一类产品，如果实在不容易分离，就分离成一个个能力时段。这样就可以与周围同行厂家的生产能力单元混合使用，结成一张具有灵活适应性的能力单元之网。

　　这样，除了要把信息系统延伸到合作厂家和渠道乃至用户之外，还要改造订单履行计划管理系统，实现按订单（预定订单）调用（租用）能力单元的能力，以当时所能达到的最快速度、最低成本和最适当的质量标准履行订单，无论订单的数量波动、交期松紧、品种变化都可以比较从容的加以应对。这样以来，高虹经纬不但提升了自身竞争力，还可以发展为当地纺织产业群的龙头企业，成为共享接单分单平台。这样以来，张大年所担心的需求波动、成本压力等等都可以得到一定程度的缓解，甚至可能走出一条新的发展道路。