修渠引水，水到渠成

（按：本文是针对某公司导入eHR项目的案例写成。）友商社区:J-@*D&i/w*b

如果按小王的计划，很可能把Y公司的人力资源信息化管理项目拖入失败的深渊――想要依赖导入信息化管理项目解决人力资源管理问题，无异于缘木求鱼；而人力资源管理体系的不成熟，同样也会给e-HR项目带来巨大的风险。友商社区mL eQ"KUX

许多企业在人力资源管理信息化的道路上，都会遇到类似Y公司这样的问题。要解决这样的问题，首先要正确理解软件与管理之间的关系。友商社区 p}lH'n\F\swXDe

现代企业管理对IT技术的依赖度逐步加强――人事管理需要应对员工数量的增加、流动率的提高，培训需要适应知识更新的加快、绩效管理保持持续追踪。传统的人力资源管理手段效率已经保证这些业务的正常展开。因此，信息化管理手段成了基础。

于是就有人就走向了另一个极端，认为e-HR里蕴含了管理思想，可以解决管理问题。这种想法也是极为幼稚的。国内企业管理的规范度还很低，行业差别，企业差别非常大，连许多资深的咨询顾问都无法在较短时间内解决的问题，软件更是无能为力。这时e-HR项目往往就会搁浅。有些即使勉强实施完毕，到后来想调整的时候就发现不合理、不科学的流程已经被固化在系统中，再要调整反而更加麻烦。

因此，e-HR与HR管理之间的关系就如渠与水的关系一样。e-HR的作用就象渠一样，可以把水――管理更有效地传输到企业的每一个角落。离开了管理之水，渠就成了摆设。而离开了e-HR之渠，管理就会象水一样漫无目的，随处流动，效率和效能都会大大降低。友商社区8gi U-e2D0YB%Fk

对于Y公司来说，作为一家有相当规模的企业，引进e-HR已经势在必行。否则管理问题会象滚雪球般，越积越多。关键在实际操作中，既要重视e-HR的渠道建设，又要注重管理模式的规范与改进，修渠引水，水到渠成。

首先，业务流程梳理。任何软件都有一定的逻辑架构，如果企业人力资源管理的业务不清晰，就谈不上软件的实施应用。因此，对企业现行人力资源管理的业务进行流程梳理，用作图的方式，把实际运作流程体现出来是非常必要的。通过流程梳理，人力资源管理部门会很容易发现，目前的管理中，有哪些缺乏流程规范，需要建立；哪些有规范但执行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要废除；哪些流程已经比较成熟科学，需要坚持。这样一方面可以避免将一些垃圾流程固化到系统中，同时又为人力资源管理的改善提供的目标和方向。

其次，锁定项目目标。e-HR系统往往有不少功能模块，全面铺开往往会导致精力不够。因此，必须先锁定项目目标，从一个重点入手，取得成效，然后再逐步扩展。一般来讲有两种选择方式。一种是稳健型，可以选择目前比较成熟科学的业务流程模块作为项目目标，通过e-HR系统去实现原有的业务流程。这种方法项目实施风险小，见效快，但对软件的匹配度要求高，需要更贴合企业流程的软件。另一种是变革型，可以选择目前缺乏规范的业务流程，通过e-HR系统去建立和规范。这种项目的实施风险较大，见效快。由于没有原有流程的限制，对e-HR系统的限制较少，只需要选择有较好业务逻辑的系统就行了，但需要供应商和实施团队有较丰富的业务经验。但不管选择哪一种方式，在较短的时间内（对于e-HR项目来说一般不超过3个月）见效，是项目目标是否合理的一个重要标志。友商社区A-W^#Jp6`kq

最后，把好选型关。选型时，既不能听信厂商单方面的宣传，又不能光顾着在公司内部做分析，而是应该把眼光放到企业外部。建议可以让e-HR供应商推荐一些同行业同规模的成功案例作为参考，或者是自己借鉴一些在管理上具有相似性的案例。与这些企业多交流，了解他们在软件实施前做了哪些准备工作，实施中的遇到了哪些问题并如何解决，实施到现在的效果如何。这些信息可以让我们对e-HR项目的作用以及实施过程中可能遇到的风险有更清醒的认识。同时也有助于了解客户对供应商的评价。在选型的时候，一般尽量选在本行业、同规模企业中成功案例比较多的供应商，尤其要选择成功率高、经验丰富的项目团队。要知道，e-HR项目的成败，产品只占三成，而实施顾问却要占七成以上。

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