【案例】移动商务应用1_当项目上线遭遇三次延期
上一篇 / 下一篇 2008-01-04 07:38:50 / 个人分类：管理+IT
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钟紫剑
发布于2008-01-01 10:34:18
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人物简介：
郑 伟，45岁，S集团副总裁，分管人事、信息、财务，此次项目的负责人；
欧阳雪，35岁，S集团营销总监，此次项目总监；
钟 剑，33岁，S集团信息中心实施部经理，此次项目经理；
许建国，38岁，S集团上海分公司总经理，此次项目上海分公司负责人；
王新水，32岁，S集团上海分公司办事处经理，此次项目上海办事处负责人；
徐筱芳，27岁，S集团上海分公司办事处文员，此次项目上海办事处协调员。
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萧秋水
发布于2008-01-01 11:31:15
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呵呵，项目管理高手们出动进行一下案例分析吧。
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道法自然
发布于2008-01-01 16:35:06
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在我看来，该项目的前期规划有问题。
钟剑兄是项目实施的行家里手，已经判断出项目不可能在两周完成，却没有顶住上层的压力，可以理解。我作实施顾问，也碰到过客户要求短期内上线的要求，迫于签单的压力，开始时也不敢给客户明说。但事实证明，不切实际的计划安排，最终吃亏的是客户自己。
再一点，欧阳雪作为营销总监，又是项目总监，应该担负一定责任。各地文员上交数据不及时、不准确，销售分类标准不统一，作为销售部门的直接领导人，难辞其疚。钟剑提出引咎辞职的想法，欧阳雪态度强硬，作为我，是难以接受的。至少她没有意识到该项目团队的领导人应该一荣俱荣一损俱损。
最后，很钦佩钟剑和项目组成员的工作热忱，作为企业方，很长一段时间才会上一套管理系统，加个班还可以接受。但要换作是乙方顾问，恐怕是经常遇到这样的事情，如何在持续的高压下保持好心态，这是值得我们研究的。
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萧秋水
发布于2008-01-01 22:21:08
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如何在持续的高压下保持好心态，这个可能是IT行业都需要了解的。我也在探究中。
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钟紫剑
发布于2008-01-01 23:56:42
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做为合格的IT工作者，必须是理想主义者，对工作的热爱和激情是抗强压的唯一方法。
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萧秋水
发布于2008-01-02 08:25:14
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QUOTE:
原帖由 钟紫剑 于 2008-1-1 23:56 发表
做为合格的IT工作者，必须是理想主义者，对工作的热爱和激情是抗强压的唯一方法。
是这样，只是似乎能够做到的还是较少。
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钟紫剑
发布于2008-01-03 01:38:58
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点评一：AMT高级顾问刘远
交流信箱：Richard.Liu@AMT.com.cn
只有根据企业系统实施的环境，做好诸如基础数据准备、员工培训等工作，才能保证系统按照既定的计划顺利实施。
一个本来计划在2周内完成的实施项目，结果却拖了3个月，虽然结果是好的，但期间，S集团信息中心实施部经理钟剑所体会的“酸甜苦辣”，所面对的长时间加班，反复调试、三次上线才获成功的结果，偶然中似乎也透着“必然”。这里的“必然”，主要指在很多企业在进行信息化系统实施时，总是会遇到这样、那样的问题，上线时间也总是一拖再拖，系统实施似乎总是和“无休止的加班”，“一遍又一遍的数据检查”，“一道又一道的行政命令”联系在一起。
S集团系统实施的“惨痛”经历是否能够避免？系统实施是否能够走出“事倍功半”的阴影呢？
系统实施是新系统开发工作的最后一个阶段，在系统实施阶段的工作内容主要是根据系统设计阶段的成果，将原来纸面上的，类似于设计图式的新系统方案转换成可执行的应用软件系统，一般而言，企业系统实施过程主要包括如下六个步骤：
按总体设计方案购置和安装计算机网络系统；
建立数据库系统；
程序设计与调试；
整理基础数据；
培训操作人员；
投入切换和试运行。
其中，基础数据的准备，操作人员的培训，更是必不可少的步骤，因此，项目实施工作是个系统工程，不仅需要企业上下的全力支持，还需要科学的实施步骤和实施策略，才能获得成功。
我们首先来分析一下S集团实施案例中三次推迟的原因：
第一次：“系统内的数据都乱了。经过检查发现，原因是在期初进行数据准备时，文员没有按照标准准备数据，导致数据混乱”——系统上线时间推迟至9月1日。
第二次：“上线前销售渠道分类没有统一的严格规定，虽然在组织数据时销售管理部出了一套标准的销售分类，但由于各办的理解相同，导致数据分类错误。30个办事处，28万家终端店头的数据被错误地分类融合在一起，这个乱真是理不清”——系统上线时间推迟至10月9日。
第三次：“数据检查和测试工作还在紧张地继续，只完成了一半还不到”——系统上线再次推迟至10月16日。
其中，第一次、第二次推迟都是属于典型的实施准备不充分，在没有整理基础数据和没有对系统操作人员进行培训的情况下，贸然进行系统实施所导致的。第三次系统推迟则属于相关部门配合力度不足造成的系统实施推迟。
那么，如何做好系统实施的准备工作，使系统实施事半功倍呢？除了采用正确的系统实施步骤外，还特别需要根据企业的特殊情况，进行有针对性地准备。拿S集团来说，本次移动商务系统项目的主要目标是规范销售行为的管理，通过使用手机为数据收集和定位的载体，管理销售人员的行为以及采集终端数据，因此，如何引导、鼓励其14000名销售员工和各地办事处文员积极地使用系统，就成为本次系统实施的关键。
² 激励与行政命令相结合：对于本次项目的使用主体：S集团的销售人员和各地办事处的文员来说，光靠行政命令来强行推行系统是不够的，对于移动商务系统使用的一线员工，还需要告诉他们使用系统后给他们工作带来的便利，让他们认识到系统所带给他们的工作方式的改变，以及对于他们自身工作绩效的提高，让他们积极主动地拥护移动商务系统的实施和应用，主动配合集团总部进行系统的调试和数据准备工作。
² 做好集团范围内的数据准备工作：S集团属于全国性企业，其在全国拥有30个分公司，250个办事处，因此，必须根据销售部门对于规范销售人员行为的要求，制定全集团范围内的统一数据收集标准和数据收集表单，以方便总部进行汇总和分析。“Garbage in， Garbage out”，对于信息系统而言，只要有一个数据出错，就会影响到全部的数据统计结果。S集团第一次、第二次系统被迫延迟，也正是因为在系统实施前，没有做好基础数据准备工作，导致各地办事处上传总部的数据内部各异，最终无法汇总。
² 事前培训，由于S集团本次移动商务项目的数据统计工作需要经历从销售人员到各办事处文员，再由各办事处文员汇总到总部的三级数据收集过程。因此，对于整个过程中的系统操作培训就显得尤为重要，加之S集团的数据统计周期按周计算，因此，如果因为操作不当而导致数据无法及时统计上来，也会影响整个集团的真实数据汇总，所以，在移动商务系统上线前，需要对包括具体使用系统的销售人员和各地办事处的文员进行系统操作培训。
“磨刀不误砍柴功”，对于企业来说，系统实施不是空有一腔热血，依靠公司高层的积极支持就能顺利上线的，只有根据企业系统实施的不同环境，做好诸如基础数据准备、操作员工培训等工作，才能保证系统按照既定的计划顺利实施，起到“事半功倍”的效果。
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钟紫剑
发布于2008-01-03 01:41:02
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点评二：报喜鸟信息部长周鸿钧
交流信箱：zhouhj@baoxiniao.com
S集团移动商务项目实际上浓缩了很多信息化项目的普遍问题。
S集团的移动商务项目可谓一波三折，其结局是戏剧性的，最终以2006年10月31日，项目第三次上线获得成功而告终。之所以叫“一波三折”，主要是因为项目的上线日期一拖再拖。回顾项目历程，值得总结的地方还是比较多的，笔者认为问题集中体现在IT规划、项目计划、启动会、数据准备、风险管理、沟通管理和变更控制管理等几个方面。S集团移动商务项目实际上浓缩了信息化项目的普遍问题，特别是有关数据整理的反复，反映了国内企业基础管理的薄弱，具有典型意义。笔者从2005年开始担任项目经理实施SAP ERP项目，采取ASAP加速实施方法，经历项目准备、蓝图规划、系统实现、系统准备和系统上线等项目阶段，也有过类似的经历，借此机会总结经验教训，分享给大家。S集团移动项目本身存在很多亮点，如最终项目实现上线目标等，本文不做重点阐述，本文仅仅针对存在的一些问题，谈自己的看法。当然，也仅仅是一家之词，不见得妥帖。
首先，S集团明显缺乏IT战略规划，移动商务项目准备时间达到2年之久，而项目的上马启动会议竟然是在项目经理不在场的情况下召开的，由此可见，该项目的整体生命周期是有其随意性的，反应了S集团IT规划的缺失。项目启动会议对于项目是非常重要的，其核心在于对项目经理的授权，明确项目高层次目标和项目可动用资源等。钟剑经理在项目运作当中多次推迟项目上线时间，数据提交的反反复复、项目经理身体力行进行项目加班加点等细节，从侧面反应项目经理对资源的掌控还是需要重视，这也是启动会议没有到位的结果之一。
其次，S集团移动商务项目的项目计划制定不合理。从案例看来，项目上线的日期出现多次调整，分别是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照项目结果，显然项目进度是拖延了，但从根本原因分析看来，S集团移动商务项目总体计划是非常主观的，如项目启动会议定下来的“要求在8月16日30个分公司的各个办事处上线”目标，显然是值得推敲的。从项目管理角度看来，没有看到项目管理计划及其分计划（如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划）。作为项目经理面对不可实现目标，虽然提出了项目进度方面的意见，但在郑总的一番“训斥”下，“钟剑没有再做任何辩解”，这种“委曲求全”以保项目上马的案例国内比比皆是，实际上反应了项目经理钟剑本身对项目计划方面经验的缺失。作为项目经理是为实现项目目标负责的，既然明知不可行的目标，为何要勉强为之呢？从整个案例看来，项目缺乏一个数据管理计划，数据管理计划包括数据在项目周期内是如何被管理的，也包括静态数据、动态数据的格式、收集要求、职责分工、进度要求、数据质量等方面。笔者实施的SAP ERP同样面临着数据的难题，除了总部的基础数据（大小物料、BOM、供应商主数据、客户主数据，物料数据因为行业特性，初始化达到上亿条记录，可见工作量的巨大），还有全国600家门店的静态数据和动态数据，特别是动态数据，涉及到数据的一致性，需要同老管理系统核对比较，困难可想而知。笔者在项目的中期，也就是“系统实现”阶段，在SAP后台配置的同时就召开数据整理启动会议，安排各项工作任务，且采取了有效的策略，如静态数据提前收集、核对进入系统，动态数据多层次、多岗位的核查等。在整个过程中，值得一提的是IT要发挥主导作用，因为数据处理是一件很细致、很烦琐、工作量很大的事情。我们采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函数功能，进行批量数据的比对，也取得了比较好的效果。在项目运作当中，我们更多的做法是IT的高度参与，难题由IT解，薄弱环节由IT帮扶，混乱操作甚至由IT托管等，这是数据管理方面引申开来的，对于项目的成功值得借鉴。
再次，S集团移动商务项目风险管理做得很不到位。从案例看，项目的进度风险是很大的，项目实施过程也证明了这一点。本身作为高层强制性的规定项目进度要求是项目的风险，这是建立在“假设”基础上的，假设是项目的风险来源之一，需要在项目运作过程中不断去分析和跟踪。9月15日反映的统计报表与日常手工报表发生严重不符，实际上也是没有做好风险识别、风险分析和风险应对措施等方面工作。其原因分析是“上线前销售渠道分类没有按照标准统一的严格规定执行”，这就是风险啊。
再次，S集团移动商务项目的沟通管理也需要总结。8月11日，数据采集只有一半的办事处回复了，而且数据不是按照标准要求提供的，反应了沟通的不到位。对于项目不同的工作要有因地制宜的沟通方法和沟通技能，从数据采集角度看，完全可以通过正式的、书面的、模板化的要求终端进行数据收集。当项目出现了两次进度拖延后，9月22日，高层让钟剑就数据整理的困难在全国销售会议上汇报，间接说明项目经理在沟通管理上有些被动。作为项目经理的钟剑要建立不同级别的项目会议，如项目例会、项目评审会议、项目进展会议、项目风险分析会议、项目决策会议等等，通过及时、有效的专题会议形式完全可以把项目沟通工作做好。另外一个侧面细节值得关注，在确定最后项目上线日期10月16日时，项目总监欧阳雪对许建国、王新水的一段话可以看出，项目的历史沟通频次还是不够的。
然后，项目变更控制缺失。有个细节，10月8日，项目经理钟剑为了调整项目上线日期，以辞去项目经理作“威胁”，可见项目变更管理在S集团移动商务项目还是没有做到位的。对于变更需求，完全可以按照正式的变更管理流程进行。本案例也反映了项目变更管理委员会等变更决策结构还是没有在项目中建立。作为项目经理是“集成者”、“综合者”，需要坚定的信念和项目流程管理经验。从案例看来，项目经理这方面意识是比较薄弱的。
最后，我们不能忽视的是，S集团移动商务项目也存在很多亮点，如项目经理钟剑的项目收尾工作还是可圈可点的，在项目成功上线两周内，他总结了近三个月的项目问题，整理了一套更完善的项目实施方案，体现了项目经理的综合能力，也反映了项目管理重视历史信息和经验教训的特点。又如团队建设方面，项目经理的最终项目上线日期变更邮件，其中反映的国庆长假的集体加班，也包括个大区的项目人员的表现可圈可点，可见项目整体士气不错，项目经理功不可没！
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钟紫剑
发布于2008-01-03 01:42:34
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点评三：天津柯雅美术材料IT经理吴文琦
交流信箱：wq.wu@colart.com.cn
莫把Go Life 当成“闪婚闪离”般的儿戏——浅论心理因素对信息化项目成败的影响
初看过案例，欣喜又有同行信息化系统上线（以下以英文名称Go Life代之），欣喜之余隐忧却丝丝袭来。时下，一些青年男女如闪电般结婚、离婚，如同儿戏，其后果可能贻害终身。笔者无意过多纠缠于社会问题，但联想到信息系统过快地、有着草率之嫌的上线，想说上两句。
大家都知道，如同男必须满22周岁、女必须满20周岁之于登记结婚，系统Go Life是也是要有些必要条件的，业内基本上有着“明文规定”，如：数据的准确率、软件运行的稳定性（包含所依托的IT硬件的稳定程度）、人员对流程的明知程度及项目各方的认可等等，案例中上线条件是否成熟，各位看官比照标准后自有答案。但我更多要探讨的是，真正触发男女青年“闪婚后闪离”的深层次原因——心理不成熟的问题：对挫折和失败的心理准备不足、一旦发生失败后难于重新振作。那信息化项目会不会也存在此类问题呢？答案是肯定的，因为企业中每个人的心理倾向汇成“人格化”后企业的心理，心理因素左右着决策行为。可以说，解决好人的因素才是奠定了系统Go Life的充分条件，最终结合上述必要条件来保证信息化项目成功的“充分而且必要”。
让我们回到本案，案例中实施系统的结果貌似“圆满地闪婚成功”，但暴露出几道伤及企业决策心理定势的“硬伤”，决不能因系统Go Life掩盖了一切，如不及时治愈很有“闪离”的危险。我们分别从以下几个视角加以分析：
（1）我们首先要发问：S集团的系统Go Life是周密计划的结果吗？
从几次延期和数据准备的无序等迹象，我们可以推断不是的。这样，是不是会滋生各级决策者对做事无计划、摸着石头过河也能成功的念头（对其暂时系统Go Life，基本无大碍称为成功），而心存侥幸很容易形成随意的惯性。要知道系统Go Life只是系统实施的新起点，以后的改善才是真正的“万里长征”，而且系统对企业管理的改造带来效益才是检验实施成功与否的“试金石”。因对计划时间结点的不信任、不尊重（他们可以接纳三次延期，而不愿事先把计划做得科学些）而丧失制定计划的心理动力，很难想象S集团会有制定进一步改进详细计划的意愿。这样一定存在着改进进程中“不进反退”的危险，甚至是“闪离”（系统Go Life后不得下线）。
（2）民营企业中常有的“长官意思”在S集团中，也不可避免。
项目启动和最初上线时间的确定，都要遵从于领导的一句话。这样，给企业的管理行为打上了强烈 “人治”的心理落印。可以想象在BPR(业务流程重组)这种引领企业管理走向“法制”的过程中，业务流程不也得或多或少看着领导的眼色行使。此种心理暗示的时效也是深远的，但系统Go Life后遇到领导直接插手某些业务而又有悖于信息化的初衷时，信息化给管理带来的先进理念会在执行者脆弱的心理防线前，荡然无存。那时，系统Go Life也只是形式而已，即使不发生“闪离”，也非常可怕！
（3）S集团内部部门间就信息化项目的实施肯定存在着利益博弈，不然对系统Go Life的态度应该步调一致的。
态度决定行动，对系统Go Life认可和继续认真应用的积极性也会不同，并且态度差异也遵从“木桶原理”——最差者的情绪直接影响项目整体进程。业务部门（最终应用的使用者）对系统Go Life的恐惧往往大于使用系统的盼望，相反IT部门迫于业绩压力而视Go Life为天堂入口。这样大的心理“落差”在一次一次Go Life延期、数据的回炉等挫折面前，不会自动弥合，反而会回留下阴影。幸好系统终于可以Go Life了，解了一时之围，但此后不出现挫折又是不可能的。一旦出现诸如工作量不均、部门职责改变冲击原有格局等带有人为色彩的情形，悲观、对立情绪会成几何级数地扩大。并且，各自情绪的交织会使决策落入“囚徒困境”：一方在另一方已有情绪感染下时，选择自己的最优决策——指责对方的过错、掩饰自己的失误（保护各自在项目中的既得利益），不再考虑项目整体利益。这样形成的局面就是，大家都失去了进一步理性思维的激情，固步自封、坚持己见。从案例中，S集团在遇到挫折需统一思想时，过多依赖领导的“拍板”，没有很好地疏导情绪、调节矛盾。情绪化的实施态度在领导高压决策（正确与否未知）的引领下，不知道会造成什么样的结果，不排除最坏的可能——“闪离”。
（4）咨询公司的参与是信息化项目实施的重要一环，她是企业与信息化系统搭建结合的桥梁。
在S集团整个实施过程中，难觅咨询公司的踪影，体现了S集团在企业层面“心理”的不成熟：在信息时代，不借助外脑而闭门造车，可能吗？如果从成本方面考虑，那是因小失大，绝对不划算的！如果还没有这个意识，那就更加可悲了！其实，一个专业的咨询公司对系统Go Life的贡献，一方面体现在技术层面，可以提供专业的建议和支持；更重要的是实施过程中（包含系统Go Life前后）企业及其内部各部门的心理调节。首先，她的实施节奏科学、合理，避免企业产生急躁或拖沓的情绪。其次，她以往的经历和经验，可以度量企业实施中挫折程度，挽救企业的信心。再次，她的有偿服务性，为企业及其内部各部门提供了排解抱怨的缓冲区。再次，她可以弥补上述企业各部门（特别是业务部门与IT部门）对于系统的了解掌握层面获取信息的不对称，依靠平等的技术门槛儿，化解情绪的对立，等等。但是，非常遗憾的是S集团缺失了避免“闪离”的外部环境。
笔者之所以着力探讨系统Go Life后的隐患，决不是反对Go Life。
没有Go Life，哪里谈得上应用？只是想在信息化项目“应用为王”的金科玉律中增加些“心平气顺”的元素，将企业整体乃至其各个个体的心理因素掌握在可控范围内，使得Go Life的系统不是中看不中用的“夹生饭”，更不愿看到贻害后世的信息化“豆腐渣工程”。
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钟紫剑
发布于2008-01-03 01:44:05
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点评四：鲁花集团信息中心主任姜波
交流信箱：[email]jblycn@ho**il.com[/email]
对于全局性的信息化项目要想取得最终的成功与稳步运转是需要一些必要的条件的。
在此项目实施案例中，项目全体人员经过三次努力终于成功地将项目上线，并由此得到了企业自身的最佳业务实践，相信看过案例的人都会感受其结果的来之不易，而其中的过程艰辛更不是不为当事人所不能感悟的。如今，对于每个企业，在信息化建设的过程中都会不止一次地经历以上信息化全局的分工协作问题，这种实践对于企业的信息化进程有着里程碑式的意义。个人认为，对于全局性的信息化项目要想取得最终的成功与稳步运转一般需要以下几个物理条件：
² 项目领导者要有大局观
项目的领导者应该了解项目实施过程中是会出现很多想象不到的问题的，但无论什么问题，即使再困难也都是会找到办法解决的，所谓天下大事必做于细，天下难事必做于易。只要有了这种大局的观念，项目责任人才会有着坚不可摧的信心，才不会因为在项目实施过程中遇到难题而影响到项目负责人的信心，只有项目负责人坚定了信心，公司领导者才会在项目困难时刻进行坚定地支持，只有这坚定的支持，项目成员或是操作人员的信心才不会动摇，这样子才能做到项目内外，项目上下同心同德，坚持到项目的成功一刻。
² 项目领导者要有统筹观
项目的进程往往并不会像计划那样，按时按点的自动运行与完成的。一个完整的项目实施过程中总是有关键的几个制约项目进度的焦点，焦点决定着项目的进度与成功。项目领导者要在项目进行中的焦点时段进行合理统筹，权衡时间与进度，困难与目的，投入与产出等问题。权衡的依据一般为‘利长期不利短期’，即项目建设着眼长局，项目变更或是改动，要以利于项目的长期稳定为主，而不是只是为了实现眼前的利益而进行临时性地调整。
利于具体操作层，更利于领导决策层，信息化的项目进程中有时会对某些问题进行权衡，但总体一个原则，即对于具体操作的界面要尽量的简单，易用，以快速反应为目的，但具体操作内容的简化以不影响领导决策数据的提取为前提，如果影响到了领导决策数据的内容，那只能细化具体操作层的界面。
利于整体项目实施人员的信心，更要利于实现具体工作量，项目负责人应该及时了解项目实施人员的精神状态，将项目的意义告诉他们；鼓舞项目实施人员的士气，同时告之他们具体工作的内容，如果做不好会影响到项目以后的哪一个方面，使其对实施工作给予足够的重视，并明白自己所承担的使命与责任。
² 定义合理实施范围与进度
项目决定后，对项目软件进行合理地评测，对于基础数据、流程应用、软件缺点等在集团范围关键点进行公测，在测试过程中了解工作量与工作难度，工作量与工作难度决定了项目的周期。同时在测试中了解软件厂家的产品成熟度与厂家的技术能力，这是很重要的一点。如果厂家产品成熟度过低或是技术能力过差的话，此时应考虑供应商的更换，这是很重要的因素。就比如买车，一个车的吨位是多少是早已定下来的，超载必然就会跑不快。
如果测试结果正常，测试数据没有问题，模拟问题不多，就可以考虑进行下一步的试点工作了。通过试点组织项目组的经验，边实践边整理初始化的培训材料，整理具体操作手册，制定试点计划与软件供应商量软件整改计划。制定试点范围与时间在部分有代表性的公司进行试点运行，达到试点目的与项目的大部分要求后，在试点公司统一上线。试点上线完毕后制定推广计划，在集团范围内进行推广应用。在应用过程中逐步改进系统与功能。
² 建立项目多层促进机制
项目促进机制建立的目的是为了保证项目的进度，增加项目组成员相互的交流从而了解项目中存在的问题并集中项目人员的专业技能与智慧的目的而建立。促进机制应当保证项目过程中的进度超期会有专门的人员来进行督促与管理，项目内容执行会有相应的责任人和 督促人。这样，使得项目进程中不会将责任过度集中于项目责任人身上，而是按照项目内容分解到具体的执行人与监督部门中，以减少项目责任人的工作量和压力，保证项目能够自觉自发的开展。督促部门可以考虑是项目所涉及部门的具体管理部门，具体的促进机制在一个企业也不会是一套一成不变的机制，而应该是多层多级的。通过促进机制的建立，把项目内外的人员全部调动起来，才能更好地为项目第顺利实施推波助澜。
² 建立项目交流平台
能够将项目中出现的各种问题逐级提交到项目管理者处，能够将项目的解决方法与内容逐级通知到各岗位，保证项目进程信息的上传下达。企业可以通过项目交流会或者项目进度日、周、月报等途径，也可以通过电子交流平台等；抑或是通过建立项目知识库对项目过程中存在的一些问题起其解决方法进行共享与传播，树立操作人员对问解决技巧的了解。
事实证明一个项目的建设不是一帆风顺的，总是会遇到一些问题的。对于不同的问题采取不同的态度，不同的解决方法，是每一个项目管理者必须面对的挑战，尤其是在项目初期更应谨慎的处理，因为操作人员对系统不很熟悉，对于项目的意义也并不是很清楚，过于反复的初始化会对操作人员的信心有很大的影响，这也是很多项目启动起来却最终执行不下去的原因。
所幸的是案例中的S集团由于员工的支持并未出现此种影响，我想这是项目三次初始化而能最终取得成功的关键。在此过程中项目负责人的坚定信心，领导者的大力支持，各相关部门的配合是一个公司信息化成功的必然条件。对于信息化我想每一个公司现在都不是考虑搞不搞的问题，而是都在考虑如何搞好的问题。当然这个结果不一定是可以用数字来衡量的，而是可以用有着这样一套支持项目配合的部门来衡量的，当信心技术已经存在，缺少的只有合作了。
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钟紫剑
发布于2008-01-03 01:46:41
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点评五：AMT高级顾问王尚雨
交流信箱：stanley.wang@AMT.com.cn
本案例项目在实施中的三次延期并不是个案，这在很多企业不停地被重复演绎。
本案例中的S集团作为大型快速消费品企业，营销体系相对健全和成熟，S集团希望对销售和分销管理进一步提升，加强销售行为的管理和渠道终端的掌控，而渠道终端数据采集作为市场分析和预测、终端销售行为管控的基础性支撑工作逐步被提上日程。本案例项目就是在此背景下展开实施的。
本案例项目在实施中的三次延期并不是个案，这在很多企业不停地被重复演绎，分析其主要原因有以下七个方面：
² 决策层对项目实施工作量认识不足
本案例中S集团“作为这样一家大型的集团分销型企业，对多个分公司的统一管理和渠道终端的掌控成了企业管理的重中之重。为了能够更有效地进行市场分析和预测、更好地管控终端销售人员的销售行为，S集团在2004年底就开始尝试移动终端技术在渠道终端数据采集中的应用，在2005年进行了两轮技术可行性和业务可行性的测试运行，并着手加快该项目在集团推行的准备”，说明S集团公司决策层和管理层对项目目标还是很明确的。
但是，公司高层领导在项目核心人员“项目经理”钟剑不知情的情况下决定启动项目，并且在没有征求核心专业技术人员意见的情况下“已经成立了项目委员会，销售、市场、人事的负责人都是项目组的成员，并由总裁亲自指挥。要求8月16日30个分公司的各1个办事处顺利上线”，说明公司高层领导基本是靠着心理憧憬来安排项目的，而项目经理在和公司高层领导缺乏沟通的情况下基本是按照高层领导要求实施项目的。项目决策者过于主观，项目实施者过于被动，从而导致在实施工作量、实施周期和资源上没有充分、足够地评估和论证，进一步导致项目工期可行性大大降低，增加了项目质量失控、项目阶段反复的拖期风险。
² 项目领导委员会、项目总监形同虚设
项目领导委员会的主要职责是制订项目目标和战略、促成共识、项目推进和确认项目成果；项目总监的主要职责是设定项目策略、领导项目组开展工作、批准项目计划、监控项目进程、调配资源、解决超出项目经理职权范围的问题。
但在本案例中，从郑总的“我已经帮你把所有需要参与的各层领导拉进项目组了，接下来就看你这个项目经理怎么施展啦……”一番话中可以看出，S集团各层相关领导都是项目领导委员会成员，阵容相当豪华，不过此项目组织基本上只是一种形式，起不了实质性作用，这也是一般企业通病；而从项目总监欧阳雪的“我不同意！已经第三次推迟了，我无法向销售分公司交待！”一番话及其他表现中可以看出，项目总监并没有设定项目策略并领导项目组开展工作，项目责任还主要由“信息中心实施部经理”这一基层技术主管承担，导致责权不相符，无法顺利开展工作。
² 沟通障碍，缺乏共识
项目相关者（决策层/管理层/执行层、业务层/技术层等）之间的沟通障碍，会导致难以达成共识，这也是项目出现问题的主要因素。良好的沟通文化、沟通机制和沟通能力也是项目能否顺利实施的因素之一。特别是在管理信息化方面，目前阶段往往存在决策层和执行层之间知识结构不对称的情况，项目相关者之间更需要保持良好的沟通以保证项目的顺利实施。
² 技术部门和业务部门错位主导
本案例项目是渠道终端数据采集，业务数据是由一线销售人员和分公司相关职能人员人工采集并录入信息系统中的，信息系统具体操者是业务部门，并且业务部门及其数据比较庞大，所以此项目应该由业务部门主导，项目组技术人员只能是进行技术指导和技术支持。在此案例项目中，主要推进工作是由技术背景的项目经理进行承担，而业务部门成了辅助，造成项目实施极为被动。
项目管理不严谨
项目组织及责任落实、实施计划制订、实施进度控制、项目资源的合理利用等，是项目成功交付的关键。项目管理者需要把握全局，时时掌握项目进度，协调项目中出现的各种异常情况。而在本案例中，项目在没有达成共识的情况下仓促启动，项目计划可行性大打折扣；在三次实施中，都出现了进度和质量失控的情况，项目随意性比较高，也是导致项目延期的原因之一。
² 项目培训不充分
管理信息化项目成功实施的关键问题之一是改变操作者的行为模式，这取决于项目相关人员是否有足够的理解和认知。了解、熟悉、接受、执行是一个循序渐进的过程，在这个过程中，教育和培训是必不可少的。
在本案例中，前两次拖期都出现了操作者对项目关键理解不到位的重大问题，三次拖期中都出现数据处理和录入不及时的情况，说明操作者对操作模式本身不熟悉、对项目重要性认识不到位，从而重大影响了质量和延期事故。
² 技术准备不充分
技术方案的完善程度和可操作性是信息化项目的硬平台，基础数据和数据标准化是信息化项目的软支撑。这两方面的技术准备如果不充分，将大大增加延期和失败的风险。
本案例中技术层面存在的两种主要技术问题：
首先，系统不完善：在实施第一阶段中存在“软件公司数据导入”问题，不仅说明导入功能本身影响了实施进度，同时也说明全面测试工作不彻底，延迟 “数据导入”工作。在第二阶段实施中，系统测试依然出现重大问题，导致项目第二次延期。
其次，数据标准化工作欠缺：数据的准确性与完整性是项目实施过程中非常重要的技术因素，同时也是比较难以实现的。在数据准备的过程中，由于分支机构和数据量都比较庞大，业务人员多，数据标准化工作格外重要。由于数据标准化工作的欠缺，导致第二、三次实施延期。
管理信息化项目往往存在以上一些问题，如果在建设过程中足够重视，则每一个实施管理信息化项目的企业都可以少走很多弯路。
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萧秋水
发布于2008-01-03 09:01:52
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昨天刚拿到前沿论丛，回头要好好看看这个案例。还是纸质看着舒服啊。
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钟紫剑
发布于2008-01-03 09:10:37
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呵，这是连载案例，一共三期加一个编后语，给我2007年的文章分增加了40分，：）
这篇在四个纸面媒体和五个网络媒体上刊登过。
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萧秋水
发布于2008-01-04 08:46:16
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呵呵，AMT的这种管理方式非常好。我觉得我们的知识管理工作也可以借鉴嘛。