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站在财务的角度看创业和企业管理——老黄的经验分享
上一篇 / 下一篇 2008-07-27 19:10:03 / 精华(1) / 个人分类：private
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评论( 6 )
终于有机会在2008.7.25周五晚上对老黄进行了一次3个小时QQ访谈。老黄是一个财务经理，有创业经验。
我作为一个发问者和倾听者，受益匪浅，现在具体讲下我自己比较深刻的一些感受，完整的访谈记录萧秋水姐姐整理好了，附在后面供大家参考。
- 把会计原理的逻辑性运用到企业管理中
会计核算的流程和逻辑性很强，而企业管理也需要同样严谨的流程化管理，部门之间部门之间必须有清晰的管理程序及操作流程。
为什么呢？
第一、流程化管理可以提高工作效率和质量。
第二、企业效率高了,最终也是体现在财务数据上。企业会在混乱里运行,低效率,高成本!
企业无法发挥最佳的经济效益!
第三、部门之间职责流程清晰可以避免重复劳动以及互相推卸责任，无限期推延工作进度。
第四、操作混乱,责任不清对财务部工作的负面影响是——核算困难,小则增加财务核算工作量,大则就是核算不准。
- 创业以及中小企业会遇到的管理问题
第二、花钱请咨询公司提供专业支持，会出现几个问题：咨询团队本身不够好，咨询团队对企业了解不够深入，导致无法提供准确合适的建议；咨询团队提供了好的方案，但是咨询专家走了以后，企业执行依然不佳。
第三、好的管理制度和流程操作执行力不够的本质原因——
A.老板个性决定了企业管理的个性化
B.随之影响了企业文化的个性化
C.分折企业,就是分析老板
第四、企业制度与执行力——股东的组成
股东就是企业的管理者之一。
有的企业可能股东没有根据自己的优势去进行职责分配，而是什么都管，结果导致管理混乱。
解决的办法——
股东改制：效益分开&市场与生产分开!
如大股东管市场,二股东管生产
第五、集团公司的部分子公司运营不佳
从财务角度的解决办法——清算不良运作的公司!
重新组建运作体系!
- 如何通过影响老板来影响企业管理
B.用双赢的态度沟通
C.提出可行的方案，而不只是提出问题
D.找对关键人——最有决定权和影响力的大股东&老板
- 财务管理对企业管理和企业改革的重要影响
2.成本与效益原则，发现运营不佳的问题
[本帖最后由 OurDearAmy 于 2008-7-27 17:01 编辑]
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OurDearAmy
发布于2008-07-27 16:44:10
-
老黄和小黄的对话：关于财务、管理和经营--访谈记录
老黄和小黄的对话：关于财务、管理和经营
引言：
在企业经营过程中，会有种种障碍，比如股权结构设计不合理引发的经营问题，比如企业创始人的个性对企业的影响，财务管理，在企业中居于何种地位？起到什么作用？老黄和小黄（OurDearAmy）的精彩对话，也许会给你启发。
对话录：
OurDearAmy：看到老黄，我就想起老黄的丰富经历还没有分享给大家, 我真的已经望穿秋水了。
老黄：交流确实很有必要!
晴天娃娃：老黄是做啥工作的呢？
OurDearAmy：老黄是财务经理，老黄还有创业经历，太多可以分享了，我真的是非常非常期待老黄的分享的。
晴天娃娃：那更棒了
还有管理经验，这个群真是藏龙卧虎啊！
老黄：做会计久了,你会发现,会计原理的逻辑性非常强!
然后你再把它运用到企业管理中! 每个部门每个环节!都是紧紧相关的!
OurDearAmy：老黄请细细分析
老黄：一个管理流程下来,你可理解成一个会计核算流程!
OurDearAmy：部门之间确实是相互关联的，那对于这点，老黄在做财务经理的时候有什么特别的感受呢？出现过什么问题呢？
会计核算的流程是怎样的？
晴天娃娃：应该就是购买生产销售这些吧
OurDearAmy：老黄的意思，是不是指——预算，实施，再核对反馈？
老黄：部门之间必须有清晰的管理程序及操作流程!
OurDearAmy：恩，清晰的流程有利于提高效率，那么这个方面的管理是否给财务部的风险管理带来便利呢？老黄的意思是不是这样？
会计核算工作流程图，大家可以看看：http://today.hit.edu.cn/articles/2007/02-02/02160540.htm
老黄：那是当然,企业效率高了,最终也是体现在财务数据上!
OurDearAmy：那么老黄在以前的管理中，在这个方面遇到过什么问题吗？流程管理，部门之间协作方面？
老黄：就是管理程序及操作流程不够清晰!
这是很多企业都有的问题!
OurDearAmy：导致了什么问题？
老黄：操作混乱,责任不清!
OurDearAmy：最后给您在财务部的工作造成什么影响呢
老黄：当然是核算困难,增加财务核算工作量,大的就是核算不准!
OurDearAmy：还有其他问题吗
老黄：最终企业会在混乱里运行,低效率,高成本! 企业无法发挥最佳的经济效益!
OurDearAmy：老黄是建议企业进行ISO质量管理和流程管理是吗
老黄：ISO是用钱买来的!
很多企业无法真正运行!
OurDearAmy
：呵呵，有这样的现实，但是落实执行是个问题，但是至少先要有人先流程化岗位职责操作吧
老黄：我们公司很多年前就通过ISO质量管理体系认证了!
OurDearAmy：那么问题出在执行上？执行不佳的问题在哪里
老黄：对于管理,我总结下,我认为主要体现在老板的个性上!
OurDearAmy：老黄请继续说：老板怎样的个性？
老黄：私营企业就是这样!
Sky：现在很多少质量认证都是用钱买的
老黄：如果老板有自已一套管理理念,不用ISO企业一样可以做得很好!
OurDearAmy：老黄的公司是什么行业的？因为我原来所在的物流行业最注重的就是流程，所以对于操作的流程管理就非常重视，做的比较好
老黄：我们生产液晶小彩电的! 说起来也是高科技产品!
OurDearAmy：制造业应该是很重视质量管理流程化管理的，不过假如老板不支持，也确实比较难
老黄
那是因为你们老板非常重视!
还要懂得如何重视!有的老板也知道要重视,就是不懂如何下手!
OurDearAmy
老黄，你跟老板沟通过吗？老板是如何想的，是不是无法说服他重视起来？还是对于小企业来说，不需要流程化管理，也已经可以赚到足够的钱？
是不是企业发展的阶段不同，在你们起步的阶段，流程化管理能够发挥的作用，还不是很大，所以老板不会过分重视
老黄：老板当然希望自已的企业能越做越好!当然也是支持的!
OurDearAmy：那么是因为老板不知道如何去实施流程化管理？
老黄：所以这时候老板就会开始请人来搞! 问题就来了!
OurDearAmy：问题是不是在于，外人不了解企业内部的具体问题
老黄：对了!
问题是请来的人也不一定会!
OurDearAmy：其实我觉得咨询行业要做得好，需要像优识在《破冰》里的行动一样才行。
那么老黄觉得面对这样的问题，中小企业的质量管理该怎么做呢？
老黄：我觉得首先得解决团队的问题!
OurDearAmy：其实我觉得咨询行业要做得好，需要像优识在《破冰》里的行动一样才行那么老黄觉得面对这样的问题，中小企业的质量管理该怎么做呢？
老黄：好多企业没有强有力的执行力!问题大都都出现在团队和体制上了!
还有一个就是企业文化!
OurDearAmy
《破冰》中，咨询团队，是把销售软件系统，和管理团队都深入到企业中去了，帮忙建立企业管理体系和文化，然后再功成身退。
在小企业建立企业文化是比较难的，老黄有什么建议？
老黄：还是老板的个性!
一个有个性的老板,就会有一个有个性的企业文化
OurDearAmy
：比如华为，呵呵，任正非的企业文化。那么老黄，你觉得努力改变影响老板，是不是个好方式呢？
老黄：我经常说我们老板,你要企业有文化,你得先有文化! 有的老板爱面子!
OurDearAmy：老板爱面子很正常，老黄有没有积累一些跟老板沟通的良好有效的方式呢
老黄：后面我发现,个性与生俱来!好难改变!对不同的老板当然要有不同的沟通方式!
OurDearAmy：企业家的个性一般都比较强一些，这也是他们成功的原因，他们也坚信自己，所以，这个比较正常，可以理解。
那么老黄总结一下各种老板和相应的沟通方式吧
老黄：我们公司就是很多人都以为很好的情况下,我建议结束结经,或改变经营模式的!
OurDearAmy：为什么呢？老黄发现了什么问题呢
老黄：说到底还是老板的个性及他的文化背景
OurDearAmy：老黄发现公司的什么问题，为什么建议改变经营模式？如何改变？改变成怎样的？
老黄：后来也改变经营模式了! 说到底还是体制的问题!
OurDearAmy
：说明老黄的实践成功了，给我们介绍一下成功经验吧？老黄你是如何做到的？
老黄：首先你得是在财务的角度上做的! 财务数据比什么都有说服力！
OurDearAmy：用财务数据说服大家，很好。还有呢？
老黄：再一个就是公司经营体制！
OurDearAmy：请老黄具体讲解公司经营体制的问题，如何转变？
老黄：说白了，就是按现在的经营怎么做都很难赚钱!
OurDearAmy：原来的经营模式是什么？改变以后的是什么
老黄：再说就长了! 集团里,去年到现在我收尾了3个小公司!
OurDearAmy：好吧，这个晚些问您。刚才说到，第一用财务数据说服大家，原来的经营模式不行。老黄结束了一些小公司的经营？是不是集中精力做最赚钱的项目？
老黄：财务数据大体上也能反应经营模式的问题。其实是出于无奈!
OurDearAmy：其实我就是想听老黄讲解财务数据反映出来的问题，能不能简单举个例子
老黄：收入,成本,费用的比例之类的啊!
OurDearAmy：好的，明白了
天勤：支出,收入.
海韵蓝天：配比原则
OurDearAmy：老黄还做了什么大改革？
老黄：这些数据都是企业运作效果的最终体现! 从里面去分析问题。
OurDearAmy：是的，老黄在财务的角度能发现很多问题。其实我希望老黄可以具体化你说的问题，这样对大家有借鉴价值。
老黄：公司改革一个重要的问题,就是股东的组成!
OurDearAmy：股东的组成。原来的组成有什么问题？改成怎样了？
老黄：其实每个公司的问题都不一样,我觉得财务反应的问题却是一样的!
OurDearAmy：恩，这个我们可以晚些细说。您提到股东的组成，这个好像很少人关注，希望您仔细说说。
老黄：很多小企业股东是具体的操作者之一!
搞不好的话,改制没成功,倒是会分家的!
OurDearAmy：你的意思是，其实那些股东就是企业的管理者之一
老黄：是啊!
天勤：老黄,你说得很对,比如我就是啊,我现在比较头疼的一件事
老黄：如大股东管市场,二股东管生产! 这是很多企业实际存在的问题
OurDearAmy：那老黄如何改变股东的组成？
老黄：我开始做了很多方案! 把这些问题都考虑进去了!
天勤：你是怎么做的?
老黄：但是股东们都会有自已的算盘!
天勤：这个当然,而且在有一定成绩的时候越突出
OurDearAmy：老黄是如何应对的，怎样成功改革了股东的组成？
老黄：对啊!
天勤：我现在基本就是这个状况。刚开始创业时很齐心的, 现在不行了
老黄：对，人的本性!
天勤：他一天到晚要对账,越对我越烦。自己单做实力也确实不够。
OurDearAmy：呵呵，可以共患难，难以共享福，所以更加期待老黄讲述自己是如何改革成功的。
天勤：是的
老黄：首先得说服大股东!
OurDearAmy：最关键的决策人，不错。然后呢？
老黄：当然这时候,我们只是为了你企业好! 他会理解的!
OurDearAmy：对，双赢。
老黄：再下就是找方案!
OurDearAmy：您用了什么方案？
老黄：我开始是用效益分开!
市场与生产分开!
OurDearAmy：市场与生产分开？请具体阐述。这个方案是否成功？
老黄：后来刚好集团内也有要改制的!
我们把两家生产部合并成制造中心!
重新投资!
天勤：这个对大企业有用,
老黄：对啊!
OurDearAmy：很好的建议，集中生产力，避免浪费成本
老黄：减少了很多相同的部门!
天勤：下次我把我的小企业烦恼发出来,你给分析分析.
OurDearAmy：对，天勤可以先听老黄说完，再具体问。
老黄：客气了。其实我觉得分折企业,就是分析老板!
天勤：恩，有道理。
老黄：很多企业处于瓶颈状态! 没有突破瓶颈,你没有处理开展工作!
OurDearAmy：很有意思的观点，分析老板。老黄，您就是通过拟订了好的方案，顺利改变了股东的组成吗？
老黄：如:老板的弟弟生产,但他又不会管理!那你怎么办! 我们在2007年11月份顺利改制!
香水百合：进行股改吗？
老黄：改了!
天勤：关键还得说服老板
OurDearAmy：所以生产和企业的高层管理决策分开？老板弟弟只专注管生产？老黄，改革后的股东组成是怎样的
老黄：清算不良运作的公司!
重新组建运作体系!
OurDearAmy：新的运作体系是如何的？就是您说的生产和市场分开是吗？
老黄：分开了。
OurDearAmy：呵呵，今天晚上只是发掘出老黄的小小经验，还有很多我以后继续探索，各位老板可以积极向老黄咨询请教啊。现在时间不早了，我只好下次再对老黄进行访谈，将来我会整理访谈记录的，把老黄经验整理出来。
老黄：主要是我们还有其他公司合并的问题!
OurDearAmy
：老黄的企业看起来还不小，一定对我很有帮助，我所在的也是集团公司，但是决策者还是企业的老板，毕竟是老板20多年的创业结果。
晴天娃娃：感谢Amy的采访以及老黄同志的解答
Esc：专政？
OurDearAmy：不算专政啊，但是创业型的老板通常对企业的影响都是比较大的。下次要继续好好跟老黄讨教，今天先到这里了，谢谢老黄，我得跟大家说晚安了。
晴天娃娃：主要是有Amy的提问跟引导
使得这次经验分享更加精彩
天勤：我是被管理者喔
OurDearAmy：多谢晴天娃娃。天勤给我的感觉是老板，呵呵。至少是高层管理者。好了，下次聊，晚安。
[ 本帖最后由 OurDearAmy 于 2008-7-27 16:45 编辑 ]
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光耀
发布于2008-07-28 09:11:32
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站在财务角度看企业管理，这是个话题非常好。有收获。
我看这里所讲的企业，更多是属于制作业，也就是对于流程化、标准化要求高的企业。
下次邀请老黄给大家从财务角度谈谈对于非制造业（比如服务业）的企业管理。
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光耀
发布于2008-07-28 09:12:26
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另外，老黄在论坛吗？
我要给老黄转金币。
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OurDearAmy
发布于2008-07-28 11:06:46
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我发给老黄的QQ留言了，不知道他有没有在论坛注册哦
他好像是SWT请来的，你问下啊
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隐形的翅膀
发布于2008-07-29 14:17:32
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有同感，支持一下！
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OurDearAmy
发布于2008-09-26 14:51:30
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隐形的翅膀有同感，不知可有经历分享下？
