胜算----“十六字方针”解决老板八大财务难题（三）

算----“十六字方针”解决老板八大财务难题（三）　　　　　　　　　　　
                                                            第２章：账前消化（二）
第17节：账前消化(10)
　　
这种部门独立核算的管理模式形成以后，这位老板担心相应的财务管理体系和核算体系能不能跟得上，比如，小车班费用指标定完以后，今年的实际执行结果和指标差多少？怎么控制？于是他请我们在设置财务核算体系的时候帮助他们设置部门核算体系。
　　这就说明企业管理模式决定了财务核算框架。如果企业实行的是项目管理制度，那么在财务上也应该设置项目核算体系。假定某建筑企业今年同时开工10个项目，作为企业的老板，他很可能要重点考虑每一个项目是赢利了还是亏损了，在整个财务核算管理过程中，就要设置项目核算，以及时反映相关的财务数据。
　　2.3　跨地域的四家企业怎么管？
　　王老板拥有一家从事有色金属贸易的公司，注册地在内蒙古自治区，年营业额一个亿左右。王老板有位朋友在陕西，是有色金属材料研究方面的权威，为了与他合作，2000年王老板在陕西设立了一个研究所，双方约定研究成果归研究所所有。
　　2004年6月，王老板找到我们为他在北京代理注册一家从事咨询服务的公司，要求有一般纳税人资格。原来，他在内蒙古经营的企业年营业额达一亿人民币，规模太大了，准备用北京的企业分流一部分业务。同时，他准备用1000万左右的资金收购位于扬州的一家企业。该企业原来是他的一个大客户，是国有企业，要改制，收购这家企业有利于业务链的延伸。
　　但是令他感到棘手的是，4家企业分别位于内蒙古、陕西、北京和扬州，地点过于分散，以后管理起来有困难。如果说以前他管理位于内蒙古的企业还算得心应手的话，现在一下子发展了这么多企业，管理上就有问题了。虽然这些项目都很好，但是王老板不敢放手去做，怕管理不好，搞得鸡飞蛋打。王老板该怎么办呢？
　　我们通过对企业的诊断发现，该企业有对外扩张需求，而且有很好的条件和基础，但地域上的分散给企业管理带来困难，老板难下决心。
　　企业发展到了一定的规模以后，必然面临着改变企业管理模式、尤其是改变企业财务管理模式的问题，以适应企业发展的需要，王老板面临的就是这样的问题。
　　作为企业的决策者，王老板可能已经意识到这个变化，但是，由于财务管理知识和能力的欠缺使他一筹莫展。
　　一、企业管理重心做地域调整，从内蒙古自治区转移到北京，把北京作为总部。
　　二、改变原来的企业管理模式，建立虚拟的集团公司框架，按照总、分机构的管理方法管理分布在各地的企业。
　　三、在财务上，由原来的分散管理模式转变为集团公司财务管理模式，使财务管理与企业战略相匹配。

第18节：账前消化(11)
　　
王老板接受了我们的建议以后，下决心实施扩张战略，调整了企业管理模式和财务管理模式，顺利地实现了新的跨越。
　　针对集团公司的管理问题，一般来讲基本有两种思路，一种是像上例中的王老板那样采用虚拟集团公司管理模式，其好处是既能做到集中管理，又分散了经营风险；其缺点是，账面上资金、资产分散反映，体现不出公司的整体实力，对招标和吸引投资等业务不利。
　　另外一种模式是真正意义上的集团公司管理模式，用参股、控股等形式将所属企业的资金、资产集中起来统一管理。
　　其好处是企业账面上资金、资产比较集中，有利于企业对外的形象宣传和招标、吸引投资等业务的开展；其缺点是资金、资产过于集中，使经营风险加大。
　　（四）企业眼前利益和长远利益矛盾的消化
　　在企业创业的原始积累阶段，企业财务目标在合法性与合理性之间，偏向于合理性，最多也只能做到不违法。资本的原始积累是血与火的过程。
　　很多民营企业老板在这个阶段顾不了其他，他们惟一关注的就是想尽办法完成原始积累。其中可能有些是不合法的利润，自然在账目处理上也就存在一定的问题。
　　在完成原始积累之后，企业老板拥有了一定的知名度和社会地位。这时，为了企业的规范化发展，账目就不能是一笔糊涂账了。况且，企业有了一定的规模和知名度，工商、税务部门也开始予以关注了。
　　这个时候，无论是主观还是客观上，都要求企业的财务目标在合法性与合理性之间更多地选择合法性，在合法性基础上满足合理性。
　　可见在企业原始积累阶段和以后的发展壮大阶段，企业的财务目标取向是不同的，由此就会产生企业眼前利益和长远利益之间的矛盾。
　　因此，想有所作为的老板必须学会兼顾企业眼前利益和长远利益，避免因小失大，给企业的长远发展留下隐患。
　　2.4　忽视长远利益白花了400万
　　李老板经营一家贸易公司，主要向电厂提供设备，年营业额达人民币5亿元左右。
　　众所周知，电力是一个垄断的行业，这样的行业往往是与巨额垄断利润相联系的。而这种巨额利润也部分转移到了向他们提供原料和设备的行业。李老板就经营着这样一家企业，他销售电力设备，专门与电厂打交道。
　　这几年来，随着经济的快速发展，对电力的需求缺口越来越大，李老板的业务也一天天水涨船高。为了应付雪片般的订单，企业急需资金扩大规模。为了筹足这笔巨资，李老板伤透了脑筋。他通过各种方式，从私人渠道借款、申请银行贷款，但仍然满足不了业务发展的资金需求。

第19节：账前消化(12)
　　
后来，朋友一句话点醒了他：现在这么多企业上市融资，你何不也试试？于是他接洽了一家国外的著名投资银行，对方提出以280万美元的价格完成承销上市的操作。为什么价格这么高呢？
　　其一，投资银行提供的是知识高度密集的服务，它具有极高的人力成本；
　　其二，投资银行的声誉和经验是具有高度专有性的资产，而这些因素对公司上市后的前景非常重要；
　　其三，投资银行承销费率与上市公司融资规模成反比，以李老板的融资规模来看，承销费用约占其融资总额的10%。
　　这样一来，上市最少得花2000多万人民币。李老板想到，如果不上市的话，一些大的订单无法接，于是一咬牙就同意了，按照合约预付了500万人民币的定金。
　　投资银行运作该项目3个月以后，发现李老板的公司账目硬伤比较多。原来，他的公司为了节省税金，在公司实际盈利的情况下，账目处理上却是连续3年都体现为亏损，上市的计划因此半途而废。后来经过协商，投资银行只同意退还500万预付定金中的100万，李老板上市没成，400万人民币打了水漂。
　　中国民营企业的账目有很多特点，其中最常见的一个是：为了避税，将本来盈利的账目做成亏损。不上市的话，问题没有显现，可是企业要上市的话，连续三年全部亏损，肯定不符合上市要求。在新加坡主板上市的税前盈利标准为：过去三年税前盈利累计超过750万新元（约合人民币3600万元），每年均需超过100万新元（约合人民币480万元），管理层三年不变；或者，过去一年或两年累计盈利1000万新元（约合人民币4800万元），管理层一年或两年不变。
　　如果为了满足上市要求，李老板去税务部门补缴税款，就等于把隐瞒利润的事实公之于众。大家知道，在国外上市，最讲究的是诚信，一家不讲诚信的企业根本没有立足之地。为此，李老板陷入两难的困境：保持原来的账目不变，则该公司盈利状况不符合上市要求；向税务部门承认错误、补缴税款，则其声誉要受到影响，而且，如果要整理三年期间的旧账，票据的寻找也非常困难。
　　对于李老板这种情况，“账前消化”有办法，事后处理为时已晚。李老板思来想去也没有好办法，就这样，李老板白白花了400万人民币。
企业在考虑眼前利益的同时，一定要将眼光放远一些，避免重蹈李老板的覆辙。
（五）企业营销与财务矛盾的消化
　　在“账前消化”思路指导下的财务管理中，财务协调是非常重要的。
　　以前，无论是财务管理也好，核算也好，对于财务部来说，都是事后算账。算完账后老板要看哪个部门的数据，财务部按照要求提供就可以了。

第20节：账前消化(13)

但如果按照“账前消化”的要求，这样做就不行。企业在年底年初做财务预算时，财务部要与企业的发展规划部门联系，依据当年的收入预算，制定本年度企业的财务战略。
　　比如，企业税负可能会达到多少？
　　多了怎么办？
　　是不是企业所能够承受的？
　　如果不能承受的话该有怎样的对策？
　　再比如财务部与企业人力资源部要协调考虑，今年人员工资总额是多少？
　　与税务部门要求的所得税调整的工资标准相差多少？
　　多出部分怎么办？
　　企业人员工资核算的时候个人所得税怎么办？
　　对这些问题必须事先进行财务协调，事先协调好了，事后就轻松了，否则到事后所有问题一起爆发，财务部忙得焦头烂额也解决不了问题。
　　简言之，“账前消化”要求财务部增加一个职能，即财务协调的职能。下面重点介绍财务与营销的矛盾消化。
　　在企业中，为什么销售部和财务部总“打架”呢？销售人员的主要职责是开拓市场，如今，我国绝大多数行业都已经进入了买方市场，这决定了销售工作必然面临激烈的竞争。很多时候，销售人员好不容易获得一单合同，对方可能要求提前供货，为了揽到业务，销售人员答应了；对方可能要求推迟支付货款，销售人员没有办法，一般也只好答应下来；就这样费尽周折把合同签下来了。可是当他把这个合同拿到财务部的时候，财务部的麻烦就很大：货款没到账，就先把货发了出去，不但如此，货发完了，货款也不一定能及时到账，财务运营困难重重。财务与销售部门的矛盾往往就是这样积累下来了。
　　作为企业老板，应根据不同的时期、不同的客观环境、不同的发展要求、不同的企业目标，抓住矛盾的主要方面，协调营销目标与财务目标的矛盾。
　　创业期。创业期是企业进入市场的初期，企业的目标是在激烈的市场竞争中生存下来。此时，销售部的基本目标是尽量提高产品的知名度，扩大市场占有率，尽快在市场上站稳脚跟。由于企业刚建立，资金实力有限，财务部的目标是以收抵支，保证偿还到期债务，使资金能够正常周转。该阶段应采取以低利润实现高销售的财务目标与营销目标。二者协调的结果是财务目标服从营销目标。
　　成长期。进入成长期，意味着企业已处于平稳发展时期，这时供应渠道畅通，产品已有较稳定的客户，市场占有率呈上升态势。
　　企业的营销目标是如何延长成长期，让销售额稳定增长，让企业获得持久、稳定的利润增长，增强企业的获利能力，树立更好的企业形象。
　　此时的财务目标是以利润较大、每股盈余较大及未来潜力最大为主体内容的企业价值最大化。处于该阶段的企业既追求市场份额的提高、销售的增长，同时还追求适当利润。财务目标与营销目标的协调方式是适当的利润率与高速度的销售增长和市场份额提高协调发展。

第21节：账前消化(14)
　　
成熟期。企业进入成熟期,产品销售渠道、销售数量已达到最高峰，此时的营销目标是注重与各方面的利益协调，以求得各个相关利益者的支持，努力扩大成熟期的平台，尽可能推迟衰退期的到来；同时进行产品和营销创新，引导消费，以保持稳定的销售额和市场份额。而财务目标是以利润最大化为核心的企业价值最大化。二者的协调是以稳定的销售和市场地位获取最大的利润。
　　衰退期。企业进入衰退期，产品销售渠道变窄、销售量下降，企业形象受到冲击。此时的营销目标是一方面缩减销售规模，低价甚至亏本销售，以清空存货，控制赊销以回收现金；另一方面是开发新产品，寻找新的市场。而财务目标则是尽最大可能收回现金，保持偿债能力。二者的协调是以低(或无)利润实现高现金销售。
　　不难看出，上述财务目标与营销目标的协调，受企业内外环境变化的影响，两者在不同的阶段受企业总体目标的影响而选择的侧重点不同。必须适时调整，使之相互协调。
　　（六）企业合同的消化
　　合同对企业的财务目标、现金流量、财务核算、纳税筹划等方面都有影响，对财务目标的影响体现在合同决定财务目标的实现程度；对现金流量的影响体现在合同支付方式的规定直接影响企业现金的流入和流出；在财务核算方面，合同影响着企业的财务核算进度；合同对企业的纳税筹划来讲更是至关重要。
　　2.5 300万的预收款合同如何签订？
　　有一家建筑企业，其主营业务是提供建筑材料、劳务以及咨询服务，有一般纳税人资格。2004年7月，该企业准备签一份合同，金额是800万元，按合同规定8月份就有一笔预收款300万元要进账。当时它的财务状况是账面上的进项税只有5万元。
　　该企业是一般纳税人，这笔业务既涉及增值税项目，又有营业税项目，那么合同中关于这300万元预收账款的条款该如何签订？
　　在既有增值税又有营业税的企业当中，容易出现混合销售问题。我们可以以增值税和营业税分别计算：
　　假如签订的合同适用于缴纳增值税，应该缴纳增值税3000000/1.17×17%-50000=385897.44元；
　　假如签订的合同适用于缴纳营业税，应该缴纳3000000×3%=90000元。
　　两者相差385897.44-90000=295897.44元。从企业的角度考虑问题，在现有情况下，应该交纳营业税。
　　对于混合销售问题，一般来说有两个财务建议：
　　第一，把适用增值税和营业税的业务分两份合同签订。
　　如果在一份合同中，比如金额为800万元的合同当中，既有增值税项目，又有营业税项目，如果企业的财务人员不分开核算的情况下，那么就容易被税务部门认定为混合销售行为，按照税法规定，这种情形适用的增值税率是17％。

第22节：账前消化(15)
　　
如果把营业税项目和增值税项目分两份合同签订，比如800万元的交易金额当中，400万元适用增值税的业务签一份合同，400万元属于建筑业服务性业务，适用营业税，签另一份合同，那么税务部门就有可能不认定这是混合销售行为。
　　第二，从长远角度来看，要把适用营业税和增值税的项目分开，设立两家公司进行核算。
　　分开订立合同只能是权宜之计，在分开订立合同基础上进行的分别核算是经不起严格推敲的，税务部门仍有可能认定该公司存在混合销售行为。从长远角度考虑，就要把适用营业税和增值税的项目由两家公司分开经营，一家公司专门从事适用增值税项目的业务，比如建筑材料加工；另一家公司专门从事适用营业税的业务，比如说建筑工程服务、咨询服务，这样就从源头对业务进行了分割。
　　首先是合同分开，然后是公司分开。这时候税务部门就很难认为两家公司签的两份合同还算混合销售。
　　合同的签订不但需要从时间上进行统筹，而且要从形式和空间上做好规划。合同是具有法律效应的商业契约，一旦签订，对于企业的运行便产生了约束效应，企业必须在合同所设定的框架和节奏下运作。
　　因此，签订合同时考虑不周往往有着牵一发而动全身的效应，会使企业在执行过程中遇到来自各方面意料不到的困难。在这一点上未雨绸缪非常重要，预先通盘考虑了企业的产能、现金流、核算进度、纳税等一系列问题，这样的合同才能保证企业能够轻松自如地掌控、有条不紊地施行。
　　2.6 30000元注册的公司为什么要交35630元的房产和土地税？
　　北京艾利斯服务咨询中心于2004年初成立,注册资本金为30000元，经营用的房屋占用土地面积290平方米，年租金为28万元。第一季度末的时候，税务局通知该公司，当年其应缴房产税、城镇土地使用税共计35630元。
　　公司老板一下就惊呆了，公司注册资本金才30000元，每年却要交纳35630元的房产和土地税，公司老板怎么也想不通。
　　经核算，该公司当年应缴纳的城镇土地使用税为：290平方米×7元/平方米＝2030元；房屋的年租金为280000元，当年应缴纳的房产税为280000元×12％＝33600元，两者合计35630元。
　　造成该问题的原因是公司老板对税法不熟悉，在租赁经营场所时，他忽视了城镇土地使用税和房产税的缴纳问题。
　　原来，在该公司与房屋所有人签订租赁合同的时候，并没有写入关于房产土地税由哪一方来承担的条款。他习惯性地认为，自己作为承租方，不用负担相关税收，责任应该在出租方。


第23节：账前消化(16)
　　
我国税法规定：城镇土地使用税的纳税义务人为拥有土地使用权的单位和个人，对拥有土地使用权的单位和个人不在土地所在地的，其土地的实际使用人和代管人为纳税人。
　　房产税的纳税义务人为产权所有人，对产权所有人不在房屋所在地的，由房产代管人或者是使用人纳税。可见，税法并没有规定必须由出租方交房产土地税这一条。
许多企业在签合同时都没有考虑将来的税收缴纳问题，因此，上述现象显得非常普遍。建议企业在签合同时一定要注意事前考虑和处理税务等问题，做到账前消化。
（七）企业票据的消化
　　票据的开立是由合同决定的，合同对财务的影响有相当部分通过票据来产生。那么很显然，账前消化合同必然要求账前消化票据。
　　账前消化票据的重要性还体现在：票据制度是国家税务机关用来对企业进行管理的工具，票据方面的不规范意味着违反国家的相关规定甚至法律，可能带来极其严重的后果。而企业如果不能在事前有效规划票据的管理，到事后往往别无他策，只好铤而走险，这样的教训数不胜数，很值得企业家们反思和借鉴。
　　2.7 三角债使会计做账“无米下锅”
　　某企业2004年实际收入是1700多万，但是由于企业涉及多笔三角债，账上能确认的收入和支出只有470万，票据也就不能及时取得，做账方面困难重重。
　　年终管理层向股东们汇报的时候，只能在提供给税务部门的报表后面附一张内部的报表，因为有这么多收入和支出不能确认。账上如果确认了，税务部门会要求出示合法票据，每一分钱都要说清楚，但是拿470万的收支向股东又交代不过去。
　　所以只好做另一套补充报表给股东看，但这样的做法绝非长久之计。
　　三角债是企业经营过程中经常碰到的问题，不是什么新鲜事，所有企业都有可能会遇到三角债。这个问题的产生不仅与企业有关，也与国家的宏观经济因素、与社会的诚信度有关系。人们对商品经济的认识、对市场经济规律的了解还很不到位，觉得有些时候拖欠点款项无所谓，结果是大家你欠我的，我欠他的，形成风气，极大地损害了企业的信誉和经济的健康运转。另外，我国社会主义市场经济制度的不健全也是三角债出现的重要原因。
　　三角债对财务管理有很大的影响，具体表现在：
　　第一，收入不能及时确认。
　　企业把产品卖出去以后，对方不及时付款，从而无法开立票据，形成有了收入也不能开票的状况。这就导致收入无法及时确认，财务上的收入确认和实际业务相脱节。
　　第二，支出不能及时取得票据。

第24节：账前消化(17)
　　
这是反过来讲上面的问题，例如，在三角债严重的情况下，企业之间赊销产品的时候，需求方不付钱，供给方也不开票，因为开票就意味着要交税，所以支出的时候票据不能及时取得。
　　第三个方面，收入不能及时确认、支出不能及时确认。
　　账目建起来以后，该做收入的项目不做收入，该做支出的项目不做支出，业务实际上发生了，但是账上没有反映，导致了财务和业务严重脱节、核算根本不真实的状况。
　　第四个问题更严重，三角债积久以后容易形成恶性循环，导致企业的资金循环链断裂。
　　我们知道，企业的资金就相当于人的血液。没有了资金，没有了资金流，就像人没有血液一样，循环不了，企业就不能生存了。从某种意义上说，企业没有利润可能不会倒闭，企业没有现金流则一定倒闭，因为它形成不了循环了。
　　三角债拖到一定程度，就能把企业拖垮、拖死。爱多的案例当中，因为公司资产负债率比较高，供应商起诉以后，它的资金链马上断了。它必须偿还债务，还不了就得倒闭，由此可见现金流的重要性。三角债影响的恰恰就是现金流，该循环的不能循环，该支出的不能支出，企业就成了一潭死水了。
　　第一，要选择信誉度高的企业合作，这是老板要注意的。
　　信誉度对企业来讲是非常重要的。选择信誉度高的企业进行合作是财务稳健的必然要求，对于有不良信用记录的企业，要尽可能避免与之打交道。
　　否则就有可能形成三角债，产品卖出去了，货款没有收回来，不但不能盈利，连本金都有可能赔进去。
　　第二，在合同签订的时候，要将尽快收回资金作为合同的一个前提和原则，注意避免三角债。
　　不能说为了达成交易，什么条件都答应。
　　第三，协调财务政策和销售政策之间的矛盾。
　　财务部的运作原则是要求稳健，资金越稳越好，支出的越少越好，收回的越多越好。销售部不一样，销售部是业务做得越大越好，倾向于先把业务做出来，遵循激进的原则。两者之间不可避免地形成矛盾。在解决三角债问题时，要协调好这两个部门的关系。
　　第四，加强清债力度。
资金的应付款要派专人进行管理，核算的时候派专人进行核算，要加强事前、事中、事后的控制。
（八）财务人员的消化
　　账前消化要求财务人员数量与素质必须与企业的发展要求相匹配。
　　有位老板经常抱怨自己的财务人员拿不出像样的数据和报告，后经了解发现，他经营的是一家生产型企业，年产值3000多万元，财务人员却只有两名，一名会计，一名出纳，其财务管理上的人员配置是典型的“小马拉大车”。

第25节：账前消化(18)
　　
作为年产值3000多万的生产型企业，除了会计和出纳，最起码还应该配备一个成本核算人员，否则与成本相关的财务数据怎么能及时准确地算出呢？
　　还有些企业是财务人员数量并不少，但是由于人员素质上不去，也不能适应发展的需要。
　　有一家企业，年产值在500万元左右，财务部配置了一名出纳和一名会计。
　　按理说，这样的人员配置基本合理。但是由于这位会计年龄比较大，不会使用财务电算化软件，完全用手工做账，致使库存商品明细账核算不及时，企业成本核算数据到月底拿不出来，影响了老板的经营决策。
　　所以，企业必须不断地对自己的财务人员队伍进行更新和升级，以适应环境变化和组织框架优化升级的需要。