胜算----“十六字方针”解决老板八大财务难题（二）
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胜算----“十六字方针”解决老板八大财务难题
第2章 账 前 消 化
一、事后算账只有认账
2.1 年检不过关，谁之过？
张老板于2000年1月份在上海注册成立了一家商贸企业，注册资本金500万人民币，申请了一般纳税人资格，企业性质是有限责任公司。
公司成立之初，张老板聘请了一位毕业两年的会计小李给他做账。
当时张老板业务很忙，基本没时间过问财务事宜，业务发生时就让出纳开具发票，然后把票据交给小李做账。小李非常敬业，到月末经常加班。
但是到2000年12月31日查账的时候，张老板发现，公司利润表上的数据居然是：亏损300万，营业收入120万，缴纳的增值税是5000元。
第8节：账前消化(1)
2001年第一季度工商年检时，小李交到工商部门的账目没有通过年检。随后该公司在一般纳税人转正审批中被取消了资格。张老板非常恼火，一怒之下就把小李解雇了，小李也觉得很委屈。
工商年检有一个指标要求，就是企业亏损额度一般不能超过注册资本金的20％，而这家公司亏损多少呢？300万，它的注册资本金是500万，亏损比率达60％，远远高于20%，因此工商年检没有通过。
为什么工商部门规定亏损额不能超过注册资本金的20％？这就要从有限责任公司的基本含义说起。通俗地讲，有限责任公司的出资人以注册资本金为限承担法律责任，如果注册资本金是500万，当该公司遇到法律纠纷，需要承担经济责任的时候就以500万元为限。
假设该公司欠债1000万元，而该公司老板个人拥有价值1000万元的房产，那么他所需承担的公司债务最多是500万元，而非1000万元，这就是公司法中有限责任公司的基本含义。
有限责任公司以注册资本金为限承担责任，所以工商部门非常关注亏损额度与注册资本金的比例。
本案例中，500万注册资本金的公司亏损了300万，企业可承担债务的能力就变成200万了，这样问题就很严重了，所以年检没有通过。
一般纳税人转正对商贸企业年营业额的要求是180万，对税负的要求是达到营业额的2%。
该公司营业额为120万，达不到180万的标准；缴纳税款5000元，增值税税负是0.41%，税负没有达到要求。营业额不够，税负也不达标，所以该公司一般纳税人转正无法通过。
没有哪家企业愿意看到自己通不过工商年检，一般纳税人资格被取消。那么为什么有些企业还是在这个问题上栽了跟头呢？我们来看看张老板没有通过年检的深层次原因。
第一，这是由该公司的实际情况决定的。
因为是新成立的公司，前期投入比较大，所以它的亏损额度比较大是正常的。如果是工业企业，从投产到赢利，没有一两年的时间很难办到，因为企业从投产到生产工艺的成熟、到人员配置合理化，这一整套磨合的过程需要很长一段时间。如果是商贸企业，周期短一些，但也需要几个月，主要是了解市场、熟悉渠道。实际情况决定了大多数公司成立初期的赢利状况不会太好。
第二个原因就是财务人员经验欠缺。
小李是工作不到两年的会计，工作经验还不太丰富。他不熟悉工商年检各种指标的要求，也不太熟悉税法，张老板也没有给他这种指导。一句话，张老板在决策过程中、小李在财务核算过程中都没有考虑到工商、税务的问题。
第三个原因就是传统的事后算账。
第9节：账前消化(2)
张老板负责业务，小李负责做账。张老板顾不上管理财务，他仅是在需要开票的时候让出纳开具发票，然后将票据交给会计做账，小李处在整个财务核算业务链的终端，传统会计岗位的职能决定了小李只能是事后算账。
第四，从根本上讲，企业的财务管理指导思想出了问题。
有些老板没有事从来不算账，他们的习惯是“临时抱佛脚”，出了问题才想起财务，有事才算账，而不是事前算账。事后算账是传统财务体系最主要的运行特征，更反映出传统财务管理指导思想的局限性。
国家对企业的管理是通过工商和税务两个部门来实现的。对企业来讲，工商和税务部门的管理要求是刚性的，企业一定要从被动到主动，详细了解工商和税务部门的具体要求，并以此为导向指导企业的财务工作。
工商年检关注什么？
工商年检，全称为“工商企业年度检验”，是指工商行政管理机关依法按年度对企业进行检查，确认企业继续经营资格的法定制度。工商年检的内容包括：企业登记事项执行和变动情况，股东或出资人的出资或提供合作条件的情况，企业对外投资情况，企业设立分支机构情况，企业生产经营情况。从财务上看，除了上述亏损额度以外，工商部门还主要关注如下两点：
第一个关注点是注册资本金。我国工商管理实行的是注册资本金到位制度，工商年检在注册资本金的问题上，主要检查是否虚增。有些企业在注册时由于资本金不够，就请他人或者中介机构代为垫资，这种情况是检查的重点。
第二个关注点是往来款项。其目的一是了解企业的债权、债务状况；二是往来款项中是不是有隐含收入，比如有些公司应收账款或预收款在账上挂了好几年，出于避税的需要，不转为收入，而这些款项里面实际上就有已实现的收入；三是从往来款项中有可能查出注册资本金虚增问题。
以上是从财务角度看工商年检问题，从其他方面来看，我们国家工商管理一般都适用属地管理原则，因此工商年检还要检查企业注册地情况。
我们从案例中小李的具体操作上分析一下传统做账法的弊端。
小李的做账过程包括三个环节：
第一个环节是老板或企业的业务部门与客户或其他单位发生业务关系，也就是进行交易。
第二是业务发生了以后要开发票。发票谁开？一般情况下发票由出纳管理、开具。
第三，出纳开完票以后，把票据交给会计做账。由于会计仅在最后一个环节出现，因而他就难以改变既成的事实了，发生了什么业务，出纳开了什么票，那么会计就只能做什么账。
第10节：账前消化(3)
在这种情况下，业务的格局决定了开票的格局，合同怎么签订决定了如何开票、开多少票、什么时候开票，开票格局又决定了会计核算的格局，因为会计做账与律师打官司有些类似，律师打官司凭的是证据，而会计做账必须以票据说话。
传统做账方法的最大弊端是事后算账，它既不考虑税务、工商、信贷部门等外在因素的制约，也不考虑企业战略、愿景、组织框架等内在的管理需要，这种事后算账给企业账务管理和核算工作造成了极大的麻烦。
弊端一，事后算账只有事后认账。
例如，某企业2005年初为了吸引投资，请我们为其整理2003年的账目。我们组织专家审查了2003年的账目，针对企业的情况提出一套解决方案，但是在操作中遇到了很多问题，其中一点就很令人头痛——企业2003年的票据不全。整理2003年的账，需要反映2003年业务的所有票据，但实际情况是，时隔一年，票据已经不完整。没有票据就无法做账，我们的好方案因为票据不全而不能实施，老板感到非常懊恼，但也只有认账。
弊端二，事后算账满足不了企业的合理性需要。
有观点认为，会计核算的基本要求是真实性，事后算账应该是真实、完整地记录了公司的业务发展情况和经营过程，但是企业的财务目标需要是：在真实性的基础上满足合理性。事后算账满足不了企业合理性的需要，企业对财务的合理求是企业发展的最内在、最原始的动力。
弊端三，新旧账目难以衔接。
假如把企业已经向税务部门报出的账目称为旧账，整理以后的账目称为新账，新账整理出来后一般与旧账是不一致的，存在着一些差异，如何调整这些差异？仅仅从账目处理上讲，应该不存在问题，但是企业向税务部门报账以后，税务部门是留有记录的，整理后的新账必须要与税务部门的记录相衔接。这就不是简单的账目调整问题了，很可能涉及多缴或者少缴税款的问题。这样一来，新旧账目的衔接就变得比较复杂和困难了。
二、账前消化四部曲
（一）目标控制做账法
传统的做账方法的最大弊端是事后算账，而事后算账导致了企业一系列财务问题的产生。那么，我们能不能由被动到主动、变事后算账为事前算账呢？我们在总结和提炼长期工作心得的基础上，早在1999年就提出了目标控制做账法。
目标控制做账法是指根据企业整体战略确定财务战略目标，变事后被动做账为事前主动消化，在遵循国家各项法律法规、不违背会计原则的基础上，做到既真实反映企业的经营状况，同时又能实现企业财务目标的一种账务处理方法
第11节：账前消化(4)
目标控制做账法与传统做账法的区别是，传统做账法的做账过程是：业务——开票——核算，没有账前消化的过程，是事后算账。目标控制做账法的过程是：账前消化——合同控制——开票管理——财务核算，既有账前消化，又有对业务的合同控制，更有对财务票据的管理，最后才是财务核算，是对算账的全过程的控制。
目标控制做账法的主要特点是事前算账,关键点是账前消化。
从系统论的观点来讲，财务管理是企业管理的子系统，而账务处理又是财务管理的子系统。从账务处理角度看，在企业管理大系统当中，所有账务处理之前的因素我们可以把它称为账前环境。事物都是普遍联系的，正是账前环境与账务处理系统发生千丝万缕的联系，影响甚至决定着账务处理系统。
账务处理处于企业管理环节的最后一环，账前环境中所有的问题、矛盾最终都会归结到账务上，因此企业的财务部门往往成为矛盾的焦点和中心。这些矛盾当中，有些是财务部本身的问题，有些则是企业其他矛盾转化、积淀而成的。要解决这些矛盾，就不能就事论事，仅从财务部门找原因，要变事后为事前寻找矛盾形成的根源，在账前环境中寻找原因，从财务问题形成的过程中找原因，将矛盾尽可能消化在账前，为账务处理创造良好的基础和前提，因此必须事前算账、账前消化。
（二）账前消化四部曲
账前消化什么？在账前环境中，企业战略、企业的管理模式、企业的合同、企业的票据取得等因素是对企业的财务管理和核算产生直接影响的重要因素，因此，首先应该消化的是企业战略，是企业整体战略决定其财务战略，财务战略为企业战略服务；第二是企业的管理模式，它决定了财务的管理框架和核算框架；第三是企业合同的签订，合同的签订影响企业的财务处理；第四是票据的取得。
那么账前怎么消化呢？从会计的思维角度来看，账前消化是这样的一个过程。
首先，财务部门要学会先行一步，要预先考虑企业的票据问题，考虑前面的票据开立和后面的做账是否协调，两者之间的关系能不能满足企业的账目需求。
第二步，票据的来源在哪？票据是根据什么产生的？票据是根据企业合同产生的，合同决定了怎么开票、什么时候开票、开多大金额的票。
企业跟客户或者是供应商之间的合同决定了票据开立的内容、节奏、方式和时间。
会计第一步考虑票据的时候，就是要确定票据什么时候进账合适。由于票据是由合同决定的，所以财务部门要介入到合同的签订当中，从财务的角度，就合同的签订时间给公司提意见。
第12节：账前消化(5)
比如说，公司接了一单100万的业务，财务部门就要考虑这100万什么时候进账比较合适。这就是说，财务部门必须把考虑问题的范围从票据再往前走一步，要介入到合同的签订中，否则的话，合同签完了，财务也就没有办法消化了。
第三步，公司签订这份合同与企业整体的管理目标之间是什么关系？财务的管理如何更好地为企业管理提供依据？
第四步，财务部如何配合企业的整体战略？如何形成财务战略？
可见，财务部门考虑问题的顺序是票据→合同→管理框架→企业的战略目标。作为财务部门，要主动去帮助老板处理好财务与票据的取得、合同的签订、企业的管理模式、企业战略之间的关系，按照账前消化四部曲，事前逐一消化这四大因素的影响。虽然这不是财务的业务处理范畴，但是却往往决定着财务工作的最终结果。
但是在实际工作中，由于老板与会计人员所处的地位和思维角度不同，这就给账前消化的顺利实施制造了一定的困难。比如，从思维顺序来看，老板和财务人员的思维过程往往是相反的，老板考虑问题遵循的是从企业顶层战略目标到管理框架再到合同和票据的逻辑顺序；从思考的内容来看，老板考虑更多的是业务问题。为避免这种矛盾的发生，老板们就要改变思路，不能只从业务着眼，还要在考虑上述四个问题时兼顾财务的需要。
在账前消化过程中，老板应根据内外部环境的变化适时地调整策略，没有适用于所有企业的现成的解决方案。老板在账前消化过程中有三个原则是必须遵循的：
第一，合法是底线，账前消化必须在合法的框架内进行，离开了这一点，账前消化就失去了意义。
第二，要注意“80/20法则”的运用，善于寻找和解决主要矛盾。
第三，要学会“弹钢琴”，善于综合兼顾其他财务矛盾。
三、企业常见问题的账前消化
（一）老板个人价值取向的消化
由于民营企业的特殊性，老板个人价值取向对企业的发展往往有着决定性的影响。比如，有的老板满足于当个“土皇帝”，办企业的主要目的是想挣点钱，因此他很可能只要求会计能够让企业的账目在工商和税务方面过得去就可以了。而有的老板则想当“总统”，希望企业上市，要把企业做大做强，因此他对企业财务的要求就必须在满足国家规定的基础之上，还必须符合上市公司的“游戏规则”，增加企业的透明度，等等。
2.2 为什么利润相同的公司个人可支配收入相差7万元？
新兰公司和费兰公司是在1999年初注册成立的两家公司，注册资本金都是15万元。新兰公司由李剑发起成立，是一家有限责任公司，而费兰公司则由李剑的弟弟李利发起成立，是一家个人独资企业。当年两家公司都实现了60万元的税前利润，但在年终结算的时候，李剑发现，如果他想从公司里取出资金用于个人消费，他还要额外缴纳一笔税款，而他的弟弟李利就不用了。最终，两个人的可支配资金竟相差7万多元。
第13节：账前消化(6)
问题出在哪里呢？按照税法的规定，有限责任公司在有利润的情况下要缴纳企业所得税（税率有18％、27％和33％三档），在将税后利润分配给企业投资人的时候，投资人还要根据分得的红利缴纳税率为20％的个人所得税。个人独资企业的出资人只缴纳个人所得税而不缴纳企业所得税（税率为5档超额累进制），在将税后利润分配给企业投资人的时候，不必再缴纳个人所得税。这就是有限公司与个人独资企业在法律责任上的差异。
请看下表： 表2.1（单位：元）
〖〗新兰公司（有限公司）〖〗费兰公司（个人独资）税前利润〖〗600000〖〗600000缴纳企业所得税〖〗198000（60000×33％）〖〗0缴纳个人所得税〖〗0〖〗203250（计算过程略）税后利润〖〗402000〖〗396750将企业的钱分配到个人手中缴纳个人所得税〖〗80400（402000×20％）〖〗0个人可支配资金〖〗321600〖〗396750
由表2.1可以看出，两家公司的税前利润都是60万元，新兰公司缴纳的企业所得税为19.8万元，税率为33%；费兰公司因为是独资企业，这项税不用交。在个人所得税上，新兰公司不用交，但是费兰公司要交203250元。税后利润，新兰公司是40万元多点，费兰公司是不足40万，两者相差不多。在将企业的利润分到个人手中的时候，新兰公司股东分红时还要交个人所得税。假设40万利润都分配的话，个人所得税税率为20%，要缴纳80400元。而费兰公司由于是个人独资企业，在这个环节就不用再交税了。这样下来，最后计算出的个人可支配资金，新兰公司是321600元，费兰公司是396750元，两者相差75150元！
这两家公司是同时注册的，利润额相同，但是最后的个人可支配资金却相差7万多。为什么会产生这种情况呢？原因就是企业不同组织形式的选择。选择了有限责任公司，就要受到有限责任公司所得税法的控制。个人独资企业是按照个人独资企业所得税体系来监管的，可见由于不同的公司组织形式，导致企业所承担的税负是不一样的。
老板们在设立企业的时候，一定要从自己的实际情况出发，慎重选择注册的企业类型。对有限责任公司来说，企业所得税税率是33％（但是有两档优惠税率，一档是27％，一档是18％），个人独资企业交一次个人所得税就可以了，有限责任公司股东在分红时还要交一次个人所得税。如果只是希望赚取一定利润，并不想把企业做大做强，那么建议选择个人独资企业或合伙企业的形式；如果希望实现企业从弱到强、从小到大的发展，做出一番大事业，那么建议选择公司制组织形式。
第14节：账前消化(7)
当然，在选择公司形式时，也不能单单考虑税的问题，还要考虑到法律责任的问题。有限责任公司以注册资本金为限承担法律责任，而个人独资企业是承担无限连带责任的。也就是说，对于公司的负债，有限责任公司是以注册资本金为限承担责任，个人独资企业如果公司的资本金不够还债的话，就要动用出资人的个人资产。所以，创业者要从自身实际情况出发，选择一个最适合自己的企业组织形式。
（二）企业发展阶段的消化
从财务的角度看，可以把民营企业的发展过程归纳为四个阶段，同时，相应地把民企老板划分为四种类型。民营企业发展的四个阶段分别是原始积累阶段、二次创业阶段、投资扩张阶段和资本运营阶段。
第一，原始积累阶段。
这是民营企业发展的第一阶段，老板要解决的核心问题是企业生存问题。老板操心的是如何扩大业务，占领市场，一切围着业务转，重视市场份额或利润，这个时候的老板可以称为业务型老板。通俗地讲，老板在某种程度上就是一个大业务员，带领三五个人、七八条枪闯市场。在这个阶段，企业贯彻的是以业务为中心的财务思维。
按照马斯洛人的需求理论，生存是人的第一需求，企业也是一样。老板在第一阶段把工作重点放在(经营)业务上是无可厚非的，甚至是最佳选择。因为老板首先要过生存关，只有生存问题解决了，老板不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。
第二，二次创业阶段。
企业在发展到一定程度，完成了原始积累之后，就进入了二次创业阶段。能完成原始积累的老板在发展中是淘汰了一大批企业的，而二次创业又将有一大批企业被淘汰。
在这个阶段，随着企业业绩的不断攀升，企业的成长速度会更快。企业的竞争力不仅体现在业务上，在原始积累阶段粗放式经营所累积的问题越来越多地显现出来，主要是由于管理滞后严重地阻碍企业业务的进一步发展壮大，业务型老板已经不适应更加残酷的市场竞争了。
所以在关注业务的同时，老板逐步腾出手来加强企业管理体系尤其是企业财务管理体系的建设，财务管理逐渐被老板们重视起来。因为老板们看到了，财务手段确实是企业管理的一个非常好的工具。这个时候的老板称为管理型的老板。
但是，老板们往往由于缺乏财务最基本的知识而不能很好地运用财务手段为企业管理服务。
第三，投资扩张阶段。
民企老板在进行原始积累的时候，介入某个行业很可能具有一定的偶然性，在经过原始积累和二次创业、积累了一定的资金和经验后，将会有意识地选择更为赚钱的行业，企业进入投资扩张阶段。这个阶段的老板我们称为投资型老板。由于对外投资的需要，企业财务管理的重心就会转移到以筹集和使用资金为中心。在这个阶段需要老板充分运用财务管理手段，保证对外投资资金的安全和赢利。
第15节：账前消化(8)
第四，资本运营阶段。
这是企业的赢利模式从产品利润转化到资本利润的阶段，企业要做强做大一般都要经历这个阶段。
纵观世界五百强的企业，几乎很少不是上市公司。这个阶段的老板称为领袖型老板。此时老板所凭的不完全是管理上的技术和经验，更主要的是总结出了一套适合自己企业的管理思想和管理哲学。这是企业家比较高级的阶段，需要老板具备驾驭资本市场的财务管理能力。
在企业发展的四个阶段中，如何从业务型逐渐地向领袖型转变，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成这三次自我超越，不断提高自身的财务素养，才能够使老板与企业之间达到人、企匹配。
老板的第一次自我超越——由“瘸腿”走路到两条腿并行，从业务型过渡到管理型。
在企业成长过程中，业务和财务可以比作企业的两条腿，企业要阔步向前，就必须做到业务与财务的战略匹配。其中业务所要解决的是市场定位、产品、销售、盈利模式等方面的问题，财务所要解决的是资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。
财务是业务成长的重要战略支持，缺乏稳健财务的支持，业务成长就无法实现。从我国民营企业发展情况来看，老板普遍存在重业务、轻财务的现象。究其原因，除我国多年来实行的是计划经济体制的特殊历史环境因素外，还有两个原因：
第一，由于业务的成长与企业经营规模、利润来源、行业地位、品牌等发生直接的联系。因此，理所当然受到老板高度的重视。
第二，在民营企业中，大部分老板都是业务或技术出身，对业务比较熟悉。
因此，日常决策和工作的着重点就自觉或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管理工作被弱化，财务成为业务的服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程，结果常常导致公司业务成长与财务管理互相脱节，直接影响了企业的健康成长。
从财务角度讲，老板要有赚取管理利润的意识，由原来的仅仅赚取业务利润到既赚取业务利润又赚取管理利润。但是在现实中，很多老板并没有自觉地意识到这个转变，还是用业务型老板的思维处理二次创业时期的企业问题，习惯于左兜掏右兜式的财务管理方法管理企业财务，某种意义上讲是老板的自身素质跟不上企业的发展，因此，产生了第一次人、企不匹配。
老板的第二次自我超越——“借我一双慧眼”，由管理型过渡到投资型。
如果说企业在原始积累阶段是偶然投资获取利润，那么在企业到达了对外投资阶段以后，就是一个自主投资赚钱的过程。在成为投资型老板之前，老板所进行的企业管理基本属于微观管理。
第16节：账前消化(9)
但是在从管理型向投资型过渡的过程中，其投资对象可能不仅局限于本行业，企业可以跳出所在行业，从宏观角度判断和分析哪个行业更赚钱。
“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，老板往往会考虑企业发展多元化问题，以化解投资风险。这要求老板不仅要懂企业管理，更要懂宏观经济管理，企业老板的思维要跳出微观上升到宏观，只有这样，才能实施富有远见的投资。
投资阶段虽然会形成又一个赚取利润的方式，但同时也是企业非常危险的阶段，有些老板在这个阶段往往还用前两个阶段积累的管理经验来处理投资阶段的财务问题，无意识中就有可能给企业带来灭顶之灾，“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。”这有可能产生第二次人、企不匹配。
老板的第三次自我超越——为企业铸就灵魂，从投资型过渡到领袖型。
老板这时候所赚取的利润有产品利润和资本利润，所凭借的不仅仅是管理经验、技术，更主要的是管理哲学和思想。
大家在电视上看到万科集团的老总王石登上了喜玛拉雅山，有的人就不理解：作为企业的老总，他不在企业经营管理，跑到喜玛拉雅山干什么去？
其实，王石传递给外界的一个重要信息是，万科集团的企业精神就是要攀登世界最高峰，他就是凭着这种企业管理思想领导企业攀登一个又一个高峰。
这个阶段的老板管理企业靠的不仅仅是制度、考勤打卡机，而是依靠思想来统一企业人员的行为，并逐渐形成自己的一套思想体系。
企业不但生产物质产品，同时会产出精神产品。但是有的老板自身的管理水平仍然停留在依靠管理经验和管理技术来维持企业的发展，尤其在财务管理思想上，习惯于赚取产品利润，没有驾驭资本利润的想法和能力，有可能产生第三次人、企不匹配。
总之，老板要注意根据国家社会的发展变化以及企业的不同发展阶段调整企业的目标，保持公司发展战略目标的统一和明晰，为财务工作提供良好的指导。
（三）企业管理模式的消化
为什么要消化企业管理模式？主要是因为企业的发展需求和管理模式决定了财务管理体系和财务核算体系。如果企业是按照总、分机构的模式设置的，那么就必须要设置与总、分机构相适应的财务管理体系和财务核算体系。也就是说，要根据企管理框架来设定财务体系。如果企业要实行部门核算，在财务上就要设置部门核算体系。
我们的一位客户去年就遇到过这样的问题，这位老板希望对公司小车班的管理模式进行改革。
以前，司机连加油都要到他那里批条子，搞得他烦不胜烦，他想改变管理模式，将小车班承包出去。根据上一年所有的基本财务数据：每辆车油费多少、维修费多少、保险费多少等来确定今年每辆车的费用指标。确定下来以后，公司只用指标控制就可以了。这就形成一种企业的部门管理模式。
第2章 账 前 消 化
一、事后算账只有认账
2.1 年检不过关，谁之过？
张老板于2000年1月份在上海注册成立了一家商贸企业，注册资本金500万人民币，申请了一般纳税人资格，企业性质是有限责任公司。
公司成立之初，张老板聘请了一位毕业两年的会计小李给他做账。
当时张老板业务很忙，基本没时间过问财务事宜，业务发生时就让出纳开具发票，然后把票据交给小李做账。小李非常敬业，到月末经常加班。
但是到2000年12月31日查账的时候，张老板发现，公司利润表上的数据居然是：亏损300万，营业收入120万，缴纳的增值税是5000元。
第8节：账前消化(1)
2001年第一季度工商年检时，小李交到工商部门的账目没有通过年检。随后该公司在一般纳税人转正审批中被取消了资格。张老板非常恼火，一怒之下就把小李解雇了，小李也觉得很委屈。
工商年检有一个指标要求，就是企业亏损额度一般不能超过注册资本金的20％，而这家公司亏损多少呢？300万，它的注册资本金是500万，亏损比率达60％，远远高于20%，因此工商年检没有通过。
为什么工商部门规定亏损额不能超过注册资本金的20％？这就要从有限责任公司的基本含义说起。通俗地讲，有限责任公司的出资人以注册资本金为限承担法律责任，如果注册资本金是500万，当该公司遇到法律纠纷，需要承担经济责任的时候就以500万元为限。
假设该公司欠债1000万元，而该公司老板个人拥有价值1000万元的房产，那么他所需承担的公司债务最多是500万元，而非1000万元，这就是公司法中有限责任公司的基本含义。
有限责任公司以注册资本金为限承担责任，所以工商部门非常关注亏损额度与注册资本金的比例。
本案例中，500万注册资本金的公司亏损了300万，企业可承担债务的能力就变成200万了，这样问题就很严重了，所以年检没有通过。
一般纳税人转正对商贸企业年营业额的要求是180万，对税负的要求是达到营业额的2%。
该公司营业额为120万，达不到180万的标准；缴纳税款5000元，增值税税负是0.41%，税负没有达到要求。营业额不够，税负也不达标，所以该公司一般纳税人转正无法通过。
没有哪家企业愿意看到自己通不过工商年检，一般纳税人资格被取消。那么为什么有些企业还是在这个问题上栽了跟头呢？我们来看看张老板没有通过年检的深层次原因。
第一，这是由该公司的实际情况决定的。
因为是新成立的公司，前期投入比较大，所以它的亏损额度比较大是正常的。如果是工业企业，从投产到赢利，没有一两年的时间很难办到，因为企业从投产到生产工艺的成熟、到人员配置合理化，这一整套磨合的过程需要很长一段时间。如果是商贸企业，周期短一些，但也需要几个月，主要是了解市场、熟悉渠道。实际情况决定了大多数公司成立初期的赢利状况不会太好。
第二个原因就是财务人员经验欠缺。
小李是工作不到两年的会计，工作经验还不太丰富。他不熟悉工商年检各种指标的要求，也不太熟悉税法，张老板也没有给他这种指导。一句话，张老板在决策过程中、小李在财务核算过程中都没有考虑到工商、税务的问题。
第三个原因就是传统的事后算账。
第9节：账前消化(2)
张老板负责业务，小李负责做账。张老板顾不上管理财务，他仅是在需要开票的时候让出纳开具发票，然后将票据交给会计做账，小李处在整个财务核算业务链的终端，传统会计岗位的职能决定了小李只能是事后算账。
第四，从根本上讲，企业的财务管理指导思想出了问题。
有些老板没有事从来不算账，他们的习惯是“临时抱佛脚”，出了问题才想起财务，有事才算账，而不是事前算账。事后算账是传统财务体系最主要的运行特征，更反映出传统财务管理指导思想的局限性。
国家对企业的管理是通过工商和税务两个部门来实现的。对企业来讲，工商和税务部门的管理要求是刚性的，企业一定要从被动到主动，详细了解工商和税务部门的具体要求，并以此为导向指导企业的财务工作。
工商年检关注什么？
工商年检，全称为“工商企业年度检验”，是指工商行政管理机关依法按年度对企业进行检查，确认企业继续经营资格的法定制度。工商年检的内容包括：企业登记事项执行和变动情况，股东或出资人的出资或提供合作条件的情况，企业对外投资情况，企业设立分支机构情况，企业生产经营情况。从财务上看，除了上述亏损额度以外，工商部门还主要关注如下两点：
第一个关注点是注册资本金。我国工商管理实行的是注册资本金到位制度，工商年检在注册资本金的问题上，主要检查是否虚增。有些企业在注册时由于资本金不够，就请他人或者中介机构代为垫资，这种情况是检查的重点。
第二个关注点是往来款项。其目的一是了解企业的债权、债务状况；二是往来款项中是不是有隐含收入，比如有些公司应收账款或预收款在账上挂了好几年，出于避税的需要，不转为收入，而这些款项里面实际上就有已实现的收入；三是从往来款项中有可能查出注册资本金虚增问题。
以上是从财务角度看工商年检问题，从其他方面来看，我们国家工商管理一般都适用属地管理原则，因此工商年检还要检查企业注册地情况。
我们从案例中小李的具体操作上分析一下传统做账法的弊端。
小李的做账过程包括三个环节：
第一个环节是老板或企业的业务部门与客户或其他单位发生业务关系，也就是进行交易。
第二是业务发生了以后要开发票。发票谁开？一般情况下发票由出纳管理、开具。
第三，出纳开完票以后，把票据交给会计做账。由于会计仅在最后一个环节出现，因而他就难以改变既成的事实了，发生了什么业务，出纳开了什么票，那么会计就只能做什么账。
第10节：账前消化(3)
在这种情况下，业务的格局决定了开票的格局，合同怎么签订决定了如何开票、开多少票、什么时候开票，开票格局又决定了会计核算的格局，因为会计做账与律师打官司有些类似，律师打官司凭的是证据，而会计做账必须以票据说话。
传统做账方法的最大弊端是事后算账，它既不考虑税务、工商、信贷部门等外在因素的制约，也不考虑企业战略、愿景、组织框架等内在的管理需要，这种事后算账给企业账务管理和核算工作造成了极大的麻烦。
弊端一，事后算账只有事后认账。
例如，某企业2005年初为了吸引投资，请我们为其整理2003年的账目。我们组织专家审查了2003年的账目，针对企业的情况提出一套解决方案，但是在操作中遇到了很多问题，其中一点就很令人头痛——企业2003年的票据不全。整理2003年的账，需要反映2003年业务的所有票据，但实际情况是，时隔一年，票据已经不完整。没有票据就无法做账，我们的好方案因为票据不全而不能实施，老板感到非常懊恼，但也只有认账。
弊端二，事后算账满足不了企业的合理性需要。
有观点认为，会计核算的基本要求是真实性，事后算账应该是真实、完整地记录了公司的业务发展情况和经营过程，但是企业的财务目标需要是：在真实性的基础上满足合理性。事后算账满足不了企业合理性的需要，企业对财务的合理求是企业发展的最内在、最原始的动力。
弊端三，新旧账目难以衔接。
假如把企业已经向税务部门报出的账目称为旧账，整理以后的账目称为新账，新账整理出来后一般与旧账是不一致的，存在着一些差异，如何调整这些差异？仅仅从账目处理上讲，应该不存在问题，但是企业向税务部门报账以后，税务部门是留有记录的，整理后的新账必须要与税务部门的记录相衔接。这就不是简单的账目调整问题了，很可能涉及多缴或者少缴税款的问题。这样一来，新旧账目的衔接就变得比较复杂和困难了。
二、账前消化四部曲
（一）目标控制做账法
传统的做账方法的最大弊端是事后算账，而事后算账导致了企业一系列财务问题的产生。那么，我们能不能由被动到主动、变事后算账为事前算账呢？我们在总结和提炼长期工作心得的基础上，早在1999年就提出了目标控制做账法。
目标控制做账法是指根据企业整体战略确定财务战略目标，变事后被动做账为事前主动消化，在遵循国家各项法律法规、不违背会计原则的基础上，做到既真实反映企业的经营状况，同时又能实现企业财务目标的一种账务处理方法
第11节：账前消化(4)
目标控制做账法与传统做账法的区别是，传统做账法的做账过程是：业务——开票——核算，没有账前消化的过程，是事后算账。目标控制做账法的过程是：账前消化——合同控制——开票管理——财务核算，既有账前消化，又有对业务的合同控制，更有对财务票据的管理，最后才是财务核算，是对算账的全过程的控制。
目标控制做账法的主要特点是事前算账,关键点是账前消化。
从系统论的观点来讲，财务管理是企业管理的子系统，而账务处理又是财务管理的子系统。从账务处理角度看，在企业管理大系统当中，所有账务处理之前的因素我们可以把它称为账前环境。事物都是普遍联系的，正是账前环境与账务处理系统发生千丝万缕的联系，影响甚至决定着账务处理系统。
账务处理处于企业管理环节的最后一环，账前环境中所有的问题、矛盾最终都会归结到账务上，因此企业的财务部门往往成为矛盾的焦点和中心。这些矛盾当中，有些是财务部本身的问题，有些则是企业其他矛盾转化、积淀而成的。要解决这些矛盾，就不能就事论事，仅从财务部门找原因，要变事后为事前寻找矛盾形成的根源，在账前环境中寻找原因，从财务问题形成的过程中找原因，将矛盾尽可能消化在账前，为账务处理创造良好的基础和前提，因此必须事前算账、账前消化。
（二）账前消化四部曲
账前消化什么？在账前环境中，企业战略、企业的管理模式、企业的合同、企业的票据取得等因素是对企业的财务管理和核算产生直接影响的重要因素，因此，首先应该消化的是企业战略，是企业整体战略决定其财务战略，财务战略为企业战略服务；第二是企业的管理模式，它决定了财务的管理框架和核算框架；第三是企业合同的签订，合同的签订影响企业的财务处理；第四是票据的取得。
那么账前怎么消化呢？从会计的思维角度来看，账前消化是这样的一个过程。
首先，财务部门要学会先行一步，要预先考虑企业的票据问题，考虑前面的票据开立和后面的做账是否协调，两者之间的关系能不能满足企业的账目需求。
第二步，票据的来源在哪？票据是根据什么产生的？票据是根据企业合同产生的，合同决定了怎么开票、什么时候开票、开多大金额的票。
企业跟客户或者是供应商之间的合同决定了票据开立的内容、节奏、方式和时间。
会计第一步考虑票据的时候，就是要确定票据什么时候进账合适。由于票据是由合同决定的，所以财务部门要介入到合同的签订当中，从财务的角度，就合同的签订时间给公司提意见。
第12节：账前消化(5)
比如说，公司接了一单100万的业务，财务部门就要考虑这100万什么时候进账比较合适。这就是说，财务部门必须把考虑问题的范围从票据再往前走一步，要介入到合同的签订中，否则的话，合同签完了，财务也就没有办法消化了。
第三步，公司签订这份合同与企业整体的管理目标之间是什么关系？财务的管理如何更好地为企业管理提供依据？
第四步，财务部如何配合企业的整体战略？如何形成财务战略？
可见，财务部门考虑问题的顺序是票据→合同→管理框架→企业的战略目标。作为财务部门，要主动去帮助老板处理好财务与票据的取得、合同的签订、企业的管理模式、企业战略之间的关系，按照账前消化四部曲，事前逐一消化这四大因素的影响。虽然这不是财务的业务处理范畴，但是却往往决定着财务工作的最终结果。
但是在实际工作中，由于老板与会计人员所处的地位和思维角度不同，这就给账前消化的顺利实施制造了一定的困难。比如，从思维顺序来看，老板和财务人员的思维过程往往是相反的，老板考虑问题遵循的是从企业顶层战略目标到管理框架再到合同和票据的逻辑顺序；从思考的内容来看，老板考虑更多的是业务问题。为避免这种矛盾的发生，老板们就要改变思路，不能只从业务着眼，还要在考虑上述四个问题时兼顾财务的需要。
在账前消化过程中，老板应根据内外部环境的变化适时地调整策略，没有适用于所有企业的现成的解决方案。老板在账前消化过程中有三个原则是必须遵循的：
第一，合法是底线，账前消化必须在合法的框架内进行，离开了这一点，账前消化就失去了意义。
第二，要注意“80/20法则”的运用，善于寻找和解决主要矛盾。
第三，要学会“弹钢琴”，善于综合兼顾其他财务矛盾。
三、企业常见问题的账前消化
（一）老板个人价值取向的消化
由于民营企业的特殊性，老板个人价值取向对企业的发展往往有着决定性的影响。比如，有的老板满足于当个“土皇帝”，办企业的主要目的是想挣点钱，因此他很可能只要求会计能够让企业的账目在工商和税务方面过得去就可以了。而有的老板则想当“总统”，希望企业上市，要把企业做大做强，因此他对企业财务的要求就必须在满足国家规定的基础之上，还必须符合上市公司的“游戏规则”，增加企业的透明度，等等。
2.2 为什么利润相同的公司个人可支配收入相差7万元？
新兰公司和费兰公司是在1999年初注册成立的两家公司，注册资本金都是15万元。新兰公司由李剑发起成立，是一家有限责任公司，而费兰公司则由李剑的弟弟李利发起成立，是一家个人独资企业。当年两家公司都实现了60万元的税前利润，但在年终结算的时候，李剑发现，如果他想从公司里取出资金用于个人消费，他还要额外缴纳一笔税款，而他的弟弟李利就不用了。最终，两个人的可支配资金竟相差7万多元。
第13节：账前消化(6)
问题出在哪里呢？按照税法的规定，有限责任公司在有利润的情况下要缴纳企业所得税（税率有18％、27％和33％三档），在将税后利润分配给企业投资人的时候，投资人还要根据分得的红利缴纳税率为20％的个人所得税。个人独资企业的出资人只缴纳个人所得税而不缴纳企业所得税（税率为5档超额累进制），在将税后利润分配给企业投资人的时候，不必再缴纳个人所得税。这就是有限公司与个人独资企业在法律责任上的差异。
请看下表： 表2.1（单位：元）
〖〗新兰公司（有限公司）〖〗费兰公司（个人独资）税前利润〖〗600000〖〗600000缴纳企业所得税〖〗198000（60000×33％）〖〗0缴纳个人所得税〖〗0〖〗203250（计算过程略）税后利润〖〗402000〖〗396750将企业的钱分配到个人手中缴纳个人所得税〖〗80400（402000×20％）〖〗0个人可支配资金〖〗321600〖〗396750
由表2.1可以看出，两家公司的税前利润都是60万元，新兰公司缴纳的企业所得税为19.8万元，税率为33%；费兰公司因为是独资企业，这项税不用交。在个人所得税上，新兰公司不用交，但是费兰公司要交203250元。税后利润，新兰公司是40万元多点，费兰公司是不足40万，两者相差不多。在将企业的利润分到个人手中的时候，新兰公司股东分红时还要交个人所得税。假设40万利润都分配的话，个人所得税税率为20%，要缴纳80400元。而费兰公司由于是个人独资企业，在这个环节就不用再交税了。这样下来，最后计算出的个人可支配资金，新兰公司是321600元，费兰公司是396750元，两者相差75150元！
这两家公司是同时注册的，利润额相同，但是最后的个人可支配资金却相差7万多。为什么会产生这种情况呢？原因就是企业不同组织形式的选择。选择了有限责任公司，就要受到有限责任公司所得税法的控制。个人独资企业是按照个人独资企业所得税体系来监管的，可见由于不同的公司组织形式，导致企业所承担的税负是不一样的。
老板们在设立企业的时候，一定要从自己的实际情况出发，慎重选择注册的企业类型。对有限责任公司来说，企业所得税税率是33％（但是有两档优惠税率，一档是27％，一档是18％），个人独资企业交一次个人所得税就可以了，有限责任公司股东在分红时还要交一次个人所得税。如果只是希望赚取一定利润，并不想把企业做大做强，那么建议选择个人独资企业或合伙企业的形式；如果希望实现企业从弱到强、从小到大的发展，做出一番大事业，那么建议选择公司制组织形式。
第14节：账前消化(7)
当然，在选择公司形式时，也不能单单考虑税的问题，还要考虑到法律责任的问题。有限责任公司以注册资本金为限承担法律责任，而个人独资企业是承担无限连带责任的。也就是说，对于公司的负债，有限责任公司是以注册资本金为限承担责任，个人独资企业如果公司的资本金不够还债的话，就要动用出资人的个人资产。所以，创业者要从自身实际情况出发，选择一个最适合自己的企业组织形式。
（二）企业发展阶段的消化
从财务的角度看，可以把民营企业的发展过程归纳为四个阶段，同时，相应地把民企老板划分为四种类型。民营企业发展的四个阶段分别是原始积累阶段、二次创业阶段、投资扩张阶段和资本运营阶段。
第一，原始积累阶段。
这是民营企业发展的第一阶段，老板要解决的核心问题是企业生存问题。老板操心的是如何扩大业务，占领市场，一切围着业务转，重视市场份额或利润，这个时候的老板可以称为业务型老板。通俗地讲，老板在某种程度上就是一个大业务员，带领三五个人、七八条枪闯市场。在这个阶段，企业贯彻的是以业务为中心的财务思维。
按照马斯洛人的需求理论，生存是人的第一需求，企业也是一样。老板在第一阶段把工作重点放在(经营)业务上是无可厚非的，甚至是最佳选择。因为老板首先要过生存关，只有生存问题解决了，老板不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。
第二，二次创业阶段。
企业在发展到一定程度，完成了原始积累之后，就进入了二次创业阶段。能完成原始积累的老板在发展中是淘汰了一大批企业的，而二次创业又将有一大批企业被淘汰。
在这个阶段，随着企业业绩的不断攀升，企业的成长速度会更快。企业的竞争力不仅体现在业务上，在原始积累阶段粗放式经营所累积的问题越来越多地显现出来，主要是由于管理滞后严重地阻碍企业业务的进一步发展壮大，业务型老板已经不适应更加残酷的市场竞争了。
所以在关注业务的同时，老板逐步腾出手来加强企业管理体系尤其是企业财务管理体系的建设，财务管理逐渐被老板们重视起来。因为老板们看到了，财务手段确实是企业管理的一个非常好的工具。这个时候的老板称为管理型的老板。
但是，老板们往往由于缺乏财务最基本的知识而不能很好地运用财务手段为企业管理服务。
第三，投资扩张阶段。
民企老板在进行原始积累的时候，介入某个行业很可能具有一定的偶然性，在经过原始积累和二次创业、积累了一定的资金和经验后，将会有意识地选择更为赚钱的行业，企业进入投资扩张阶段。这个阶段的老板我们称为投资型老板。由于对外投资的需要，企业财务管理的重心就会转移到以筹集和使用资金为中心。在这个阶段需要老板充分运用财务管理手段，保证对外投资资金的安全和赢利。
第15节：账前消化(8)
第四，资本运营阶段。
这是企业的赢利模式从产品利润转化到资本利润的阶段，企业要做强做大一般都要经历这个阶段。
纵观世界五百强的企业，几乎很少不是上市公司。这个阶段的老板称为领袖型老板。此时老板所凭的不完全是管理上的技术和经验，更主要的是总结出了一套适合自己企业的管理思想和管理哲学。这是企业家比较高级的阶段，需要老板具备驾驭资本市场的财务管理能力。
在企业发展的四个阶段中，如何从业务型逐渐地向领袖型转变，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成这三次自我超越，不断提高自身的财务素养，才能够使老板与企业之间达到人、企匹配。
老板的第一次自我超越——由“瘸腿”走路到两条腿并行，从业务型过渡到管理型。
在企业成长过程中，业务和财务可以比作企业的两条腿，企业要阔步向前，就必须做到业务与财务的战略匹配。其中业务所要解决的是市场定位、产品、销售、盈利模式等方面的问题，财务所要解决的是资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。
财务是业务成长的重要战略支持，缺乏稳健财务的支持，业务成长就无法实现。从我国民营企业发展情况来看，老板普遍存在重业务、轻财务的现象。究其原因，除我国多年来实行的是计划经济体制的特殊历史环境因素外，还有两个原因：
第一，由于业务的成长与企业经营规模、利润来源、行业地位、品牌等发生直接的联系。因此，理所当然受到老板高度的重视。
第二，在民营企业中，大部分老板都是业务或技术出身，对业务比较熟悉。
因此，日常决策和工作的着重点就自觉或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管理工作被弱化，财务成为业务的服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程，结果常常导致公司业务成长与财务管理互相脱节，直接影响了企业的健康成长。
从财务角度讲，老板要有赚取管理利润的意识，由原来的仅仅赚取业务利润到既赚取业务利润又赚取管理利润。但是在现实中，很多老板并没有自觉地意识到这个转变，还是用业务型老板的思维处理二次创业时期的企业问题，习惯于左兜掏右兜式的财务管理方法管理企业财务，某种意义上讲是老板的自身素质跟不上企业的发展，因此，产生了第一次人、企不匹配。
老板的第二次自我超越——“借我一双慧眼”，由管理型过渡到投资型。
如果说企业在原始积累阶段是偶然投资获取利润，那么在企业到达了对外投资阶段以后，就是一个自主投资赚钱的过程。在成为投资型老板之前，老板所进行的企业管理基本属于微观管理。
第16节：账前消化(9)
但是在从管理型向投资型过渡的过程中，其投资对象可能不仅局限于本行业，企业可以跳出所在行业，从宏观角度判断和分析哪个行业更赚钱。
“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，老板往往会考虑企业发展多元化问题，以化解投资风险。这要求老板不仅要懂企业管理，更要懂宏观经济管理，企业老板的思维要跳出微观上升到宏观，只有这样，才能实施富有远见的投资。
投资阶段虽然会形成又一个赚取利润的方式，但同时也是企业非常危险的阶段，有些老板在这个阶段往往还用前两个阶段积累的管理经验来处理投资阶段的财务问题，无意识中就有可能给企业带来灭顶之灾，“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。”这有可能产生第二次人、企不匹配。
老板的第三次自我超越——为企业铸就灵魂，从投资型过渡到领袖型。
老板这时候所赚取的利润有产品利润和资本利润，所凭借的不仅仅是管理经验、技术，更主要的是管理哲学和思想。
大家在电视上看到万科集团的老总王石登上了喜玛拉雅山，有的人就不理解：作为企业的老总，他不在企业经营管理，跑到喜玛拉雅山干什么去？
其实，王石传递给外界的一个重要信息是，万科集团的企业精神就是要攀登世界最高峰，他就是凭着这种企业管理思想领导企业攀登一个又一个高峰。
这个阶段的老板管理企业靠的不仅仅是制度、考勤打卡机，而是依靠思想来统一企业人员的行为，并逐渐形成自己的一套思想体系。
企业不但生产物质产品，同时会产出精神产品。但是有的老板自身的管理水平仍然停留在依靠管理经验和管理技术来维持企业的发展，尤其在财务管理思想上，习惯于赚取产品利润，没有驾驭资本利润的想法和能力，有可能产生第三次人、企不匹配。
总之，老板要注意根据国家社会的发展变化以及企业的不同发展阶段调整企业的目标，保持公司发展战略目标的统一和明晰，为财务工作提供良好的指导。
（三）企业管理模式的消化
为什么要消化企业管理模式？主要是因为企业的发展需求和管理模式决定了财务管理体系和财务核算体系。如果企业是按照总、分机构的模式设置的，那么就必须要设置与总、分机构相适应的财务管理体系和财务核算体系。也就是说，要根据企管理框架来设定财务体系。如果企业要实行部门核算，在财务上就要设置部门核算体系。
我们的一位客户去年就遇到过这样的问题，这位老板希望对公司小车班的管理模式进行改革。
以前，司机连加油都要到他那里批条子，搞得他烦不胜烦，他想改变管理模式，将小车班承包出去。根据上一年所有的基本财务数据：每辆车油费多少、维修费多少、保险费多少等来确定今年每辆车的费用指标。确定下来以后，公司只用指标控制就可以了。这就形成一种企业的部门管理模式。
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