CIO做什么？(上)

于是，企业对自身IQ——面对复杂问题、解决复杂性的组织能力（从市场信号中获取、共享以及提取有意义的信息的能力）的要求也越来越高。于是，CIO们的任务也就越来越艰巨了。面对复杂需求的解决方案，CIO们要建设新的信息化项目以达到目标，然而需求是没有止境的，就像推巨石上山的西绪福斯，推上去又下来，CIO们则是刚刚建成一个项目就又要开始新的项目，这种情况确实有些令人失望。

因此，我们希望在这里讨论一下这样一个问题，为了让自己的工作对企业更有价值，为了企业信息化的先进性和连贯性，CIO们应该做些什么？总体来说，是这样两方面的内容：

n         积极建设项目；

n         保障系统生效

具体的工作则包括这样六类：选型、采购、建设、支持、维护、升级。其中前三项是项目建设工作，后三项则是为了保障建设好的系统生效而作的。我们具体分析一下这些工作。

1、选型

选型是后续所有工作的基础，它决定了我们努力的方向。选型工作包括如下的工作内容：

落实需求。常见的落实需求方法是给各部门发出一纸通知，要求在约定时间内提交本人、本岗位、本部门对信息化的“需求”是什么。个人认为这种方法其实是原始且无效率的，取得良好效果的概率并不大。其实落实需求的办法有很多种，例如让主要领导参加相关培训并做出分析；或者考察规模、行业相似，信息化应用效果比较好的单位，发现别人的长处；CIO自己率队到一线去实地调研；聘请咨询公司、咨询顾问来制定信息化规划等等。

制定预算。所谓“凡事预则立不预则废”，大部分情况下，CIO是作为“花钱人”的形象出现的，因此，花多少钱准备办多少事一定要早作打算。预算定了，才能有目标有针对性地去开展工作。摸着石头过河在预算方面不是件好事，它只能说明CIO的无能。

考虑风险。迄今为止，信息化项目仍然是高风险的投资。罗德尼••特纳在《项目管理手册——改进过程、实现战略目标》一书中说，信息系统项目的“目标不能明确定义”，而且“在信息系统的项目中，让客户讲清楚他们的需求是相当困难的，在项目中保持他们的想法不变也是不可能的”。面对这样“没准谱”的事情，风险因素要充分考虑在内，例如：时间、预算、目标的变化；组织和人员对变革的接受能力；企业内部政治的影响；供应商的稳定性；人员（包括我方项目组人员和实施方顾问）的稳定性等。

价值观与选型次序。综合考虑了需求、资金和风险的因素之后，需要在企业内部给项目确定一个统一的价值观，以便大家在判断什么当作什么不当作，什么应该先做什么应该缓作，什么内容是基本要求（不满足则一票否决）什么则是锦上添花（同样条件下满足者优先）……

2、采购

选型是以我为主的内部学习过程，而采购则是与供应商进行的双边甚至多边博弈。事实上，如果选型阶段的工作做到位，采购阶段就会轻松很多。然而因为选型工作的复杂性，大部分企业是把这两件事混在了一起。采购阶段的工作主要有：

考察供应商。不是一定要飞到供应商的总部去逛逛，供应商的考察有很多方面：供应商的整体实力是保证长期合作的基础；供应商在当地的实力是你既经济又及时的保证；供应商的产品发展方向；供应商对当地和这个行业的重视程度；供应商的实施服务体系等等。你完全可以从供应商的客户、报纸网站等公众信息上获得这类消息，如果很难获得的话，你就要对这家公司小心些了。

控制成本。采购过程就是谈判的过程。也许公司的传统是通过招标来完成采购，但其实信息化项目的招标效果很难评价。我认为控制成本最好的办法是弄清楚自己的需要，弄清楚供应商计费的办法，从长远的角度、以双赢的态度来控制成本。找几个以价格低廉著称的供应商作砝码不是不可以，但千万别把你中意的供应商吓走或拖垮。

漏购失误。不要因价格而产生漏购，那些必要的产品、必须的服务，在选型阶段本已定为基本要求的内容，千万不要在这个阶段因价格问题或供应商的口头承诺而放弃。

务实取向。把所有可能的供应商列个单子，详细评价，从产品、服务、价格、公司实力等各方面做一个精确的评价，然后则最优者签之。好吧？做梦。要是这样的事能做到，能评价的准确，那就不会有这么多可选择的供应商了。再说一次，“最好的供应商”“最好的服务”“最优的价格”一定是在合理范围内的。动辄选上几十家供应商，考察评价它个几年既不经济也不实惠，最大的可能是把选型期定好的原则打乱重来。

签订合同。所有的要求与承诺，最终总要落在纸上，千万不要相信口头承诺。不要怕啰嗦，把双方的权力和义务写的清清楚楚才叫合同。只填个产品名称和价格的合同最好还是改名叫“糊涂账”为好。