第二章
联结论企业观
2.5 联结型企业
文/张西振 王甲佳
当我们把企业分拆成为一个个能力单元之后，问题被大大简化了，我们就可以很方便的对一个能力单元的质量、成本、交期等绩效指标进行优化，或者说，面对一个小的能力单元，我们作为普通人就可以对该单元的作业模式、作业成本等进行优化，并不需要象对付庞大的业务流程一样必须依靠经验丰富的专家。
我们发现，所谓专家如同一个葫芦。只有当人们看不到里面的东西的时候，人们才敬仰专家。人们不知道“葫芦里装什么药”，但人们都知道“瓢里装什么药”。这就是专家就喜欢搞整体计划、整体方案的原因所在。现在不是有许多自称“某某专家”企业都在把“整体解决方案”当成产品来买吗？泰勒把“手艺”给分解成了一个一个的“一点技术含量也没有”的操作，一战期间，英美在短期内就能够把大量无技能的、工业化前的人员转化成产业工人，从此工人也就拿不到高薪了，连罢工都不好使了。我们现在把业务流程也给分解了，把我们专家的葫芦给解剖了，都变成瓢了，也许，这也会让一部分企业中的管理专家拿不到高薪了吧？
我们先不为专家担忧了，我们可以继续设想，首先，我们可以方便的找到最小基本能力单元的优化结构（资源结构），然后就可以将几种基本结构组装成一个更大层级的优化结构，以此类推，由小到大的将各种不同大小的优化结构一一组装起来，直到得到一个能够履行客户订单的完整的资源结构——这就是整个企业的“转化”能力了。
这种方法实际上是美国杜克大学机械工程学教授阿德里安·珀简创立的一个简单的，确保设计出来的机器具有完美结构的构造论所推荐的方法。构造论方法吸引人的地方是只需要使用一些非常传统的方程式，而且在绝大部分情况下，并不需要大量的计算。对于一个小型能力单元的资源结构配置，也用不到复杂的计算。
珀简认为，通过基本结构的组合构建整体的宏观结构，为工程师们指明了一条合理的路线，引导他们一步一步、一层一层通向最优化的设计。这也许就是通向完美结构天堂的一条阶梯……任何自然系统的整体结构都不是被预先设计好的，而是通过结构内部有小到大的各环节之间逐步发生大量的局部相互作用而逐渐形成的。珀简的话给了我们更大的信心和野心，也许，我们能够试验成功一条企业设计的简单、有效的原则。
层层联结的企业设计方式与不确定性日益增强的企业经营环境是相适应的。《第三次浪潮》的作者托夫勒在他出版的新书《财富的革命》中说：“新财富体系要求完全重新组合，在整个经济进程中，将越来越临时的技能组合用于越来越临时的用途。对于财富创造者来说，没有什么比这更深层、更根本的了。”
托夫勒作为一个未来学家，向我们预言的是一种“趋势”，这种趋势的表现就是我们所面对的市场越来越不确定，客户的需求越来越倾向于个性化和动态变化，新技术随时可以将一个庞大的产业一夜之间消灭掉。
面对高度不确定的市场，庞大的、纵向整合的企业实体越来越不再象征着力量和安全、稳固，而是象征着更大风险。就象恐龙在气候变化之后会饿死一样，庞大的“实体经济”企业也会在市场变化中更难生存。
应对这一趋势的方式方法是建立分布式的、网络化的“联结经济”组织——用一个灵活联结的网络系统取代大型实体企业，随时根据客户的需求变化，并通过建立“联结”来形成新的能力，向客户提供其所真正需要的产品和服务。这是“企业创新”的一个重要方向。
建立“联结经济”组织，需要从如下三个方面入手：
1．从出售产品到出售“解决方案”，形成“联结经济”的源头。
挽救IBM这只“大象”的基本策略就是“解决方案”。“解决方案”将关注点从自身的产品移开，专注于解决客户的问题，并把解决问题的“方案”变成了可以销售的产品。而一个“解决方案”的背后是许多实体产品的组合。IBM依靠“解决方案”理顺了它的产品线，并把它的解决方案所不能整合的PC卖掉。同样，解决方案也是更好的“整合”一个供应链网络的最好的源头，并且由于每一个实体产品都来自于不同的实体企业，更增加了“整合”的灵活性。
2．实体企业的专业化分工与网络化整合，形成“联结经济”的能力。
经营一个企业，无非是经营一种“转化”能力——将有形的或者无形的原材料“转化”为客户需要的、愿意付钱购买的产品的一种能力。实体企业擅长经营一种“稳定”的能力，并且将这种能力的成本一再降低，效率一再提高，但当市场需求急速变化和高度不确定的时候，这种“稳定”的能力不能灵活变化，就会成为一种包袱。而“联结经济”组织的是各个“节点”企业都专心致志发展一个单纯的“能力要素”，当针对客户的“解决方案”被客户接受之后，则以“解决方案”为线索，迅速的将这些“能力要素”整合成为一种满足客户需要的供应能力。
3．“联结经济”组织的核心能力是“最顺畅的联结”。
这样一个“联结经济”组织，其核心能力不是核心技术、核心产品，这些都是分布在“节点企业”中的能力要素，而“联结经济”组织的能力不是体现在“实体”（节点）中的，而是体现在网络连接中的。也就是说，一个“联结经济”组织所具有的能力，是其中的每一个“节点”所不具备的。就象人的大脑是有一个一个的脑细胞联结而成的，但无论哪一个脑细胞也不具备一个人的智慧，人的智慧是存在于这些联结关系之中的。这就是说，一个“联结经济”组织的核心能力，就是那些“最顺畅的联结”。
也许，把联结经济组织看成实体企业的联结还不彻底，因为每一个能力单元也不过是一种资源结构，而资源本身并不一定要“属于”该能力单元。
在我们探索的早期就为我们发表了上述绝大多数观点的《中国计算机用户》杂志总编张述冠先生的谈利丰供应链管理的一段话对此很有启发。
利丰的供应链管理实质上是一种对信息和关系的管理。当接到客户的订单时，利丰所做的事情就是以客户需求为中心，根据产品的特性和交货期，进行最佳的资源组合，设计出最适宜的供应链来满足客户的需要，在此过程中，利丰还担当起了确保订单按期执行的协调者和管理者的角色。
如果我们做一点哲学玄想，就会发现，企业经营的不过就是一个“关系模式”。首先，组成企业的员工肯定不“属于”企业，他们实际上就是劳动力供应商，甚至，作为企业主的老板也不应该说他“属于”企业。那么，企业的其他资源呢？土地、厂房可以是租赁来的，这非常普遍，机器设备也可以通过融资租赁的方式获得，资金当然可以从银行借贷，资本市场的兴起可以让你连本金都不用自筹，只要你有好的商业模式，风险投资家可以投资。那么，企业除了拥有众多资源的“关系模式”之外，还有什么呢？这样看，整个企业与一个能力单元一样，也不过是一个资源的结构，而且自己可以不拥有这些资源。现在需要看看王甲佳在白板上画的那张“4个3/4圆的缺口向内组合”图了，企业经营的不就是中间那个“空白正方形”吗？
这让我们想起佛陀的空见：万法皆空，因缘所生。
从多种供应商（包括人力资源供应商——员工）那里购买的资源进行整合，并涌现出独特的关系模式，获得单个资源所不具备的特有能力，这才是企业组织本身所拥有的东西。
许多人看来，实体是实在的，象鹅卵石一样看得见、摸得着；而关系则虚无缥缈，难以把握。因此从本能上厌恶关系而喜爱实体。然而，实体不过是一种幻象，关系才是世界的本原。
当我们不再执著于实体之后，我们所能看到的，的确只有“关系”。当我们把关注的焦点从实体转向关系，我们就能够更好的理解企业组织中的资源-能力-活动这个层层支持的链条，并且会把关注的重点从实物资源、人力资源、知识资源等等转而注重去辨明那些左右和触发各项活动的结构和机制、力量和趋势。透过关系，我们会发现万事万物都取决于一种“力场结构”，而力场结构是具有能动作用的，也正是力场结构的能动作用造成了一项活动的发生，并且再生产出这一力场结构。力场结构在对于活动来说，既是推动力，也是约束力，与活动“双手互画”，推动着、同时也约束着企业的运行和进化，塑造着不同企业的不同的能力。
一组资源之间的关系，构成了相应的力场结构，表现为一个稳定的式样（模式），形成了一项活动的能力，支持、推动和制约着一项活动。资源结构的模式决定着活动的模式，决定着企业能够做什么和不能够做什么？
