9 第二章： 联结论企业观（2.4）

第二章

联结论企业观

2.4 “活动”与“能力单元”

文/张西振 王甲佳

   在那个吃面条的午夜，我们曾经探讨过：能力总是完成某项活动的能力，不可能抽象的存在。由于能力总是体现在完成某项具体活动之中的，是与活动同时存在同时消失的资源的结构。现在，我们已经有条件对资源、能力、活动之间的关系作更加深入的辨析了。

   能力与活动，的确是难分难解的，因此也容易混淆。从“能力=资源的结构”这个“公式”我们可以推论：能力是潜在的活动，没有不用于活动的能力；活动是能力的变现，也没有没有能力的活动。而且，活动还是能力“再生产”的过程。

    资源、能力、能力呈现这样一种相互关系：

    资源按照一定结构形成活动能力；

    能力体现为完成一定转化活动的条件；

    活动则运用资源进行转化而创造价值。

    这样说还是让人有点仗二和尚的感觉，王甲佳在白板上画了这样一个图形来类比，就清晰多了。（打比方是王甲佳的又一嗜好。）

    图中有4个3/4圆，假设这是我们拥有的“资源”；

    现在，我们把这4个3/4圆的缺口向内组合起来，就会涌现出一个原本没有的空白正方形。这个空白正方形是单个的“资源”所不具备的，只有当你按照一定的结构把资源组合起来，才能获得这个正方形。这个涌现出来的正方形，可以类比为“能力”。这样，最难理解的资源与能力的区别问题就解决了；

    当能力被需求激活，就成为“活动”。

    这里的关键是，只有当我们把这4个3/4圆的缺口向内组合起来，这个空白正方形才会实际存在，如果这4个3/4圆尚没有这样组合，这个空白正方形是不存在的，顶多只能说是潜在。这就是说，当资源没有按照活动的要求结构组合起来之前，能力并没有实际存在，只有当按照活动要求的结构实际组合了资源，或者说当转化活动实际发生的时候，能力才真实的存在，之前顶多算是具备这样的潜能。

    弄清楚了资源、能力、活动之间的关系，我们可以从活动分析入手，把每个活动所需要的资源弄清楚，赋予这些资源一个稳定的结构，企业中复杂的业务流程也就开始呈现为一个个明晰的“能力单元”了。

    王甲佳接着在白板上分析纸箱制造流程。可以分离成下料、裁切、分线、开槽、冲板、水印、胶印、腹膜、上光、钉针、胶粘、打包等几个能力单元。这些能力单元相当于一个一个的珍珠，当我们根据某个订单履行的需要把这些能力单元串联起来，就像一根红线串把若干珍珠串成一个项链一样，就形成了一个业务流程。每一个组合起来的流程又可以看作更大的能力单元。从一定意义上说，能力单元也仅仅当转化活动进行时才实际存在，没有这项活动的时候只能说是潜在。这样，在不需要严格区分的情况下，能力单元与活动两个概念互换并没有很大的问题。

    一鼓作气，我们乘兴参照《Java编程思想》把能力单元的特性进行了详细的描述：

    · 单个活动或一组活动的相应结构的资源一个能力单元，每个能力单元看起来都有点像一个微型企业——它具有资源结构，还具有活动模式，用户可以请求能力单元执行这些活动。由单个活动或一组活动组成能力单元除了具有自身必备的人、机、料等物质配置，还具有从活动实例抽象出来的知识形态的活动模式，以及该活动模式实现的环境条件限定。活动模式决定了一个能力单元能够或者不能够接受什么样的调用指令——活动订单。具有相同模式的能力单元可以接受同样性质的活动订单，可以相互替代，但其效率、质量、成本各不相同，能力单元之间为此而开展竞争，促使各能力单元不断优化自身。

    · 每个能力单元都是“服务提供者”。企业本身向客户提供服务，它将通过调用能力单元提供的服务来实现这一目的。企业的运营就是创建（最好是从现有能力单元中寻找）能够提供理想服务的活动来解决客户的一系列问题。企业可以通过添加、联合、外包某些能力单元来解决特定客户的个性化问题。每个能力单元也可成为被其他企业租用的能力。

    · 每个能力单元都有自己的由其他活动（能力单元）的产出所构成的资源。换句话说，可以通过创建包含现有活动（能力单元）产出的方式来创建新类型的活动（能力单元）。通过这种创建，可以在企业中构建复杂的体系，同时将其复杂性隐藏在活动的简单性背后。

    · 当一组活动（能力单元）可以完成一个“订单”之后，就形成了一个流程。流程是活动的集合，它们通过发送特定的活动（能力单元）调用请求（活动订单）来告知彼此所要做的。当一个流程（活动集合）取得较优的质量、交期、成本综合效果时，这个流程就成为一个解决特定问题（接受特定订单）的最佳实践模型。这个模型可以得到重复使用，并在使用中发现更好的改进模型。

    · 这些能够完成特定订单（活动订单、客户订单）的流程（活动集合）形成不同层级的能力单元，每一层级都是不同活动的预整合。但这种预整合在订单等确定性信息发送之前是仅仅表现为概念状态，并且预整合不排斥底层能力单元作为另一流程的活动发挥作用，形成类似大脑脑细胞联结形成兴奋中心的组织模式。只有当订单等确切信息发送后，才整合为实际的流程。这些不同层级的流程可以理解为不同程度的产品平台。

    这很有点系统概念的味道，可以“大小由之”。但又带来了另一个问题：如何划分能力单元？

    从理论上讲，最小的能力单元可以分解到动作，但如果一个动作不能完成一个转化功能，则很难称之为能力单元。如果把能够独立完成某种转化活动作为最小能力单元的划分标准，那么最明显的能力单元就是“工序”。工序似乎是企业中天然的“原子”，也是能够从一个大型企业中分离出来形成一个微型企业的最小单元。我们感到跑到温州来打工真是很幸运，这里到处都是这种微型企业。例如眼镜业中，镜架喷漆这一工序就有很多微型工厂在做；低压电器行业中，专门作几公分长的电路连接线也可以是以个微型工厂；服装行业更可以把串装饰珠子、锁花边作为单独的加工环节外包给农户来做，我们公司所在的村子全村都在从事这项工作。你当然可以称它们是家庭作坊，但其设备之精良、做工之精细，绝对不必大工厂差。身在其中耳濡目染，特别是生产管理班的同学给我们提供的参观交流机会，让我们对温州经济的底层这种微型工厂一点都不敢轻视，也彻底改变了我们早先学来的工厂越大越先进的观念。为此，我们认为，在产业集群的条件下，可以成为一个微型工厂的一道工序划分为一个能力单元应该是以个合理的经验性标准。