5 第一章：发现“分离与调用”（1.5）

第一章

发现“分离与调用”

1.5 冒充内行

文/张西振  王甲佳

    接下来的工作是验证我们的想法在公司实际业务中的现实可能性。为了切实掌握公司业务的每一个环节，特别是生产环节的真实情况，有一段时间王甲佳几乎每天晚上都会在车间里泡到深夜，也几乎请每一个班组长吃过饭，当然也发现了连生产一线管理人员也不曾发现的真实情况，譬如晚班工人什么时候会轮流睡觉，工人怎样把操作失误印错了的瓦楞纸箱偷偷塞进废纸板堆里，再通过“关系”让纸板生产人员神不知鬼不觉的补上纸板重新印刷之类。这当然再次引起生产部门及生产高管的反感，甚至发展到在公司月度总结会上公开批评——罪名是“违反组织原则”。

    当然我们没因为阻力而止步，很快把这种“越位”的行动从公司内部扩展的客户那里——跟着给客户送货的车拜访客户（销售部门也为此发出了警告：不能“私自”去看“我的客户”）。没想到一走出去就有不小的收获。我们遇到一个我们公司的纸板产品用户——一家小型瓦楞纸箱加工厂，仅有8名员工，但他们的瓦楞纸箱生产人均劳动效率整整比我们自己的瓦楞纸箱生产车间高出一倍。考察发现，这家瓦楞纸箱厂所在的镇“一镇一品”，门连门都是小型胶鞋厂。因此，这家瓦楞纸箱厂把全镇的胶鞋包装统一化了，不同胶鞋厂用的瓦楞纸箱除了厂名地址这些印刷内容不同，配材、规格都是一样的，这就极大的提高了劳动生产率。反过来对比我们自己的瓦楞纸箱车间，一台机器一天要多次换型，甚至一次换型只生产一只瓦楞纸箱，而生产一只与生产100只所用的时间差别并不大。我们看出了公司生产效率低下的症结所在——能力单元的时间利用率！

    我们进而分析了瓦楞纸箱行业（尤其是温州瓦楞纸箱行业）的基本特性：

    1．瓦楞纸箱作为制造业的配套包装物料，与被包装的商品只能是一对一的，是个性化、客制化、项目式的生产，初次接单从设计开始，一个单子就等于一个项目，循环订单的履行策略也只能是按单制造。事实上，我们所服务的众多行业的需求特征与节律都汇集到瓦楞纸箱制造中来，带来的高度复杂性甚至说混乱。

    2．瓦楞纸箱制造技术简单透明，普通瓦楞纸箱制造设备投资很少，小批量瓦楞纸箱用户广泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对瓦楞纸箱客户关系的维系具有重要甚至决定作用，导致大公司难以建立核心竞争力，小公司可以打败大公司，具有显著的“小公司效应”。

    3．由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输成本受限，加上包装用户产业聚集的地区差异带来了瓦楞纸箱需求的地区差异，导致瓦楞纸箱行业的服务-供应的“当地化”。类似的，服务还具有行业化特征。

    这些特征表明大一统的现代化工厂在这个行业中只能是一个美梦，如果强行实施ERP那就是一个噩梦。
   

   我们拟定出了一个按照所服务的客户行业划分能力单元的方案，在征求基层班组长的意见的时候，得到了最热烈的响应。我们向董事会承诺，按照这个方案实施，可以担保提高一倍的劳动生产率。因为是真金白银的效益，对于董事会，我们说话的分量立马发生了倾斜——毕竟，董事会才是决定这个信息化项目生死存亡的“第一客户”。

    也许是上帝眷顾，我们把调查和构想整理成文，在长三角包装发展论坛上向300多位长三角地区包装行业的专家作了报告，竟然得到包括中国包装联合会副会长、副秘书长在内的众多包装界专业人士的首肯，这给我们与公司内部的行业专家对话又增加了一些筹码，更重要的是让公司董事会增强了信心。

    后来还听说在这次论坛上我们为公司赢得了一个不知什么奖项。因为作完报告就匆忙从杭州赶回温州了，所以没看到评奖过程，更没有看到颁奖仪式，只知道我们获得了800元的奖金。我们犒赏自己的基本方式是煮面条，800元能煮很多次面条。