务实竞争

　　3月24日CBA总决赛第四场，八一以103:100击败广东，七场已胜三场，离冠军一步之遥。双方比分始终紧咬，还打入加时赛，人称“有NBA的味道”。令我想起年初在体育馆看的一场比赛，也是同样不分上下，最后半秒北京被江苏绝杀，刚才还群情激昂的观众都目瞪口呆。
　　
　　就能理解NBA一系列安排的用意，包括弱队优先选秀，首个赛季(46-47)就设定工资帽(上限)，球员工资超出特定水平，球队还要交纳等额的奢侈税等等。这样做不是惩罚成功者，而是为了满足衣食父母的观众：人们喜欢看有悬念而非一边倒的比赛。NBA的成功与此密不可分。
　　
　　但各大足球联赛都没有类似的设置，例如西甲豪门皇马打造“银河舰队”，俄国寡头阿布(Roman Abramovich)入主英超切尔西，都斥巨资网罗球星。很可能足球的竞争平衡性天然就高于篮球。足球难得上演帽子戏法，篮球打出三位数也很平常。去年世界杯，一颗星(齐达内Zinedine Zidane)的法国打败了五颗星的巴西。
　　
　　启发我们思考“合适”的竞争。竞争是商业永恒的主题，如同爱情之于文学。但过犹不及，竞争的方式和强度、应对竞争的策略，随着特定市场的需求、业务特点和整体与局部的关系而不同。<孙子•虚实篇>说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。” 特别重要地是，竞争与协同/合作相辅相成。
　　
　　电影<霍元甲>的对白：“在擂台下面，台上的生死跟你没关，你只是看个乐子，可是站在这里，你就只能赢，不能输。”农劲荪回答：“那你可以不上擂台啊”。换作管理者，最难的决策是进入新市场，无论怎样调研和准备，未来的竞争存在太多变数。但完全“可以不上”，将风险连带收益一笔勾销。当已经“站在这里”，环境和对手都不是你能控制地。
　　
　　比判断题更难地是选择题。NBA两届MVP(最有价值球员)纳什(Steve Nash)的父亲和兄妹都是足球运动员，他也曾在青少年足球赛中暂露头角，最终选择了篮球事业。抛开个人兴趣不说，北美篮球球市远比足球火暴，为此值得放弃足球世家的“竞争优势”，但同时竞争也更激烈，说到底还是纳什够优秀。
　　
　　开放的答案则永无止境。杰克•韦尔奇(Jack Welch)提出“数一数二”多年后，一位上校指出该战略的局限所在，“聪明”的管理者无须努力，只需将市场定义地非常狭窄，足以稳坐头两把的交椅。1981年他上台时，GE自我定义的“市场”价值1150亿美元，20年后离任时已扩张至超过1万亿。
　　
　　近年来大众对手机和PC改变了看法，是通信和计算工具，更是消费电子品，相应厂商也在品质之上比拼个性。需求定义竞争的一个极端例子，据说爱迪生(Thomas A. Edison)发明过一种便捷的投票设备，但政客们经常需要拖延议程，以搁置对他们或其选区不利的提案。毫无疑问，这个产品彻底失败了。
　　
　　而按需定制正是新经济的终极关怀，对于企业用户，如郭士纳(Louis Gerstner)所言：“看重那些能提供整体解决方案……及(也更重要)能将技术整合到企业流程中的公司”。对于个人用户，如<体验经济>所描述：“使每个人以个性的方式参与其中……”简而言之，产品将为服务和体验取代，其竞争模式亦别开生面。
　　
　　竞争的行业差异在新经济中也尤为明显。郭士纳指出：“多数行业遵循收益递减原则……竞争到达某个点后……投入越多，收益却越少……”所以“在3-5个竞争对手间保持平衡……”但IT业“遵循收益递增原则，因此你有望成为标准……真正凶残的竞争，目标是通吃客户，并置对手于死地。”
　　
　　企业无论作为存续的法人，还是创业/就业的平台，更不用说商业史的主角，都应当以较长时段，至少……五年的成败论英雄。但实际上大部分企业都活不了这么久，大部分的大企业则为了季报惨淡经营。从属长期竞争的前提下，现金流而非营收，是衡量短期竞争最好的指标。
　　
　　<大规模定制>一书介绍可口可乐日本分公司每月都推陈出新，其中90%不能庆祝周年。“我们知道有些新产品只有一两个月寿命，但竞争对手有，我们也必须有”。按产品统计的失败率非常高，但在财务上有盈利，在市场上满足善变的消费者，产能和管理也能支持，不失为一种成功的竞争模式。
　　
　　有时也可以忽略，甚至就该放弃局部的成败。3月20日第二场是广东主场，97比57大胜八一，但另外三场均以小比分告负，合计反而落后。公元前3世纪希腊伊庇鲁斯王皮洛士(Pyrrhic)对将士悲叹：“再有一次这样的胜利，诸位就不能跟我回希腊了。”他最终失败时则感慨：“我给罗马和迦太基留下了多好的战场！”
　　
　　2000年后，同样常胜最终一败的拿破仑(Napoleon Bonaparte)做了如下对比：“两个马木路克(外籍奴隶军团建立的埃及王朝)骑兵绝对能打赢三个法国骑兵，100个法国骑兵能与100个马木路克骑兵抗衡，300个法国骑兵大都能打败300个马木路克骑兵，1000个法国骑兵总能打败1500个马木路克骑兵。”
　　
　　法军决定了竞争模式，在会战中歼灭马木路克军，不给他们单打独斗的机会。与部分商业评论的臆想正相反，在训练和实战中，马木路克军都重视严密的阵形，但这些奴隶士兵协同/合作的层次远不如经过文艺复兴熏陶和大革命锻炼，自由的法国士兵。
　　
　　人们也可能对韦尔奇的竞争哲学印象太过深刻：“数一数二”、“整顿、出售或关闭”、“开除10%的最差员工”等等，而忽视他大力推进“群策群力”计划和“无边界”理念等等，两方面不可或缺。其自传开门见山：“我一生所做几乎每件事都是与他人合作完成”并非普通传记的惺惺作态。
　　
　　1982年约翰•奈斯比特(John Naisbitt)在<大趋势>一书中评价：“日本是第一，不过它只是一项衰落的比赛中新的世界冠军”。这项比赛就是制造业。可喜可贺，中国企业是新新冠军了。按说我族历来崇尚竞争，梁启超称二十四史为“地球上空前绝后之一大相斫书也”，但迄今为止，商业的竞争都不太靠谱。
　　
　　我们一而再地看到，大批中国企业勇敢地进入新市场，包括国际市场，小胜然后惨败或挣扎。还迫切地满足乡亲们在产品上镶宝石包鳄鱼皮的需求。更超越收益递减原则，各级政府主导的投资似乎没有成本。如此强调执行，也就是局部的胜利。“狼文化”自然包含狼群战术，神似马木路克骑兵。
　　
　　很戏剧性，对<蓝海战略>推崇备至和不屑一顾都大有人在，其实异曲同工。那些粉丝幻想走捷径摆脱目前的低级竞争，甚至回避所有的竞争。而那些愤青则是精神胜利法，似乎不承认新的竞争模式，就能把中国企业最擅长的价格战进行下去，直到永远。
　　
　　本文授权<21世纪经济报道>

2007.3.27