复婚为什么

　　 2007年9月28日，3Com宣布接受贝恩投资(Bain Capital)22亿美元现金收购报价，华为将通过香港全资子公司出资3.63亿美元取得3Com 16.5%股权，成为其商业和战略合作伙伴。
　　
　　其实两家公司早就是亲密伙伴。2003年，华为3Com合资公司(H-3C)成立，主打企业通信市场，业界简称华三。3Com于2005年10月得到华三的控制权，最终2006年11月以8.82亿美元完全收购。
　　
　　也正因为这样的前缘，二婚高深莫测。仅看本宗交易，并不莫测。PE出钱，华为出力，将接管3Com运营。华为当初在华三也以技术入股，算总账，相当于空手套到3Com的实际控制权，还有几亿赚头。但当下最赚钱地要数炒股炒房，人们猜测或希望后面有着华为的宏图大略。
　　
　　很多评论家激动地宣布，华为向北美或思科发起新的冲锋，其实是一回事。但3Com充当滩头阵地有余，制高点却不足。曾经辉煌过，被认为思科的第一代对手，华为是第四代。但近年却风雨飘摇。经历过多次重组，收效甚微，营收很倚重华三，2007年一季度亏损扩大至1870万美元。
　　
　　而“玩3Com于股掌之间”更像小人得志。与此形成鲜明对比，2001年始，华为计划引入数家国际战略投资者，向每家出让不超过5%股权。但巨头们要么只想在细分市场合作，要么进董事会，最终大都以“最好成立合资公司”婉拒。容易做的事未必值，值得的难做。
　　
　　其实3Com卖只是时间问题，区别卖谁。2006年电信业频频并购，阿尔卡特与朗讯合并，收购北电WCDMA业务，西门子剥离电信业务，与诺基亚成立合资公司，爱立信吃下马可尼，加上思科和摩托罗拉，场上只剩五个超级玩家。华为并购3Com，不太可能改变这种态势。
　　
　　排除这些可能，剩下产业发展的悬念。当初卖出华三，被认为放弃企业通信市场，专注运营商，现在买进3Com，也许意味着修正这一战略。
　　
　　电信网可分为基础网和业务网两层，前者相当于硬件，后者是软件和服务。超级玩家已向业务网转型，2005年12月，和黄“3”公司将英国移动通信网络的运维外包给爱立信，思科的一组新广告“七斤六两(新生儿)，因为有思科”等。华为紧跟潮流，分别整合固网、移动、业务网解决方案。
　　
　　但变革未必局限在电信网内部。电信网是广域网，企业网是局域网，和IT紧密结合，天生比电信网“软”。IT业已经转型服务。也就是说存在两条可能的变革路径：从硬到软或从小到大。放弃企业通信就不明智，即使最终从硬到软，企业通信也构成重要一环，而如果从小到大，那就死翘翘了。
　　
　　恕我直言，上述任一情况，华为的战略管理都具提升空间。某顾问曾评价：“……华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较有战略性的研究项目……只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。”
　　
　　创新分两种：革命和改良。革命要建设新世界，改良只是优化旧世界而已，无须选择路径。华为在国内非常有技术含量，但本土企业整体都未曾经过革命的考验。这需要时间。
　　
　　本文授权<中国企业家>

2007.10.12