先发现公司的业务逻辑，然后再构造一个非IT的信息系统？

   制造业信息化项目到底如何开始？

    这是一个百谈不厌的题目，又是永远没有答案的题目。这里的文字只是最近八九年来从事信息化工作的一点体会，或者说是最近的一个顿悟。

    在软件公司的项目里程碑设计里面，信息化项目就象长庄稼一样，到什么时间就会到什么阶段，发芽了，长叶了，开花了，吐穗了，成谷了，可以收割了。也好象一个建筑工程一样，打桩了，奠基了，砌墙了，铺楼板了，三层了，四层了，封顶了。经历过自己要靠着吃饭和发展的公司的几个项目，发现，要得到如此从容，确实是不容易，甚至是不可能。早几年，一直对上海的一家企业实施将信息化项目，花了五年还没有完成，曾经表示不理解。现在感觉到人家确实是对的，做自己的事情，与看别人为自己做事情那是不一样的。这个企业一年就推进1-2个模块，慢慢悠悠的。看当时的文章，似乎才完成3/4，而且都是基础型的工作。

    最近和温州的几个朋友聊天，大家也觉得做自己公司的事情真的不一样，很难说一个对业务影响很大的项目，通过半年或者一年就能“竣工”，那几乎是扯淡。我记得当年中石化在实施地方支公司的管理系统时候，就是通过非常细致的培训，悄悄地将项目做完的，即便是加油开票这一个环节，培训资料和习题就有100多页，当时一位朋友在里面做兼职讲师，我们那时候不懂事，还认为是国有企业太官僚，把小事情做复杂了。

    现在之顿悟，就是要做信息化项目，首先要做非IT的信息化项目，也就是传统的咨询与咨询实施。最近两年在公司里面做项目，很多人质疑我的进度，自己也一直为进度缓慢而着急。最终还是忍下来了。2006-2007上半年基本不怎么上网，埋头在生产现场、销售现场等地方摸索和认识公司的业务逻辑，在2007年上半年基本是认识清楚了。应该说那是一个至少覆盖这个行业的业务逻辑，基于和公司战略的一致的逻辑（大家有兴趣可以看一下我的blog广告--“商业模式--业务逻辑”云云），然后迅速地展开了内部咨询，以“跳出来的局里人”的心态展开和平演变方式的业务变革活动，用IT系统可以承载的业务过程，用非电子的信息方式进行模拟，比如以时间链为核心的将内部的人机料的结合进行分化组合，形成多个具有既定转化功能的能力单元这样的事情。信息手段，就是在派工单上“盖章”，由计划人员标注分解后的订单工序在具体能力单元上经过的相对时间与绝对时间。如此来检验业务逻辑在业务过程中的落实力量。

    当然，现在所谓的顿悟，并不能代表这个项目一定能够达成期望的品质，但是它有利于我们走到那里。

    “中国特色的社会主义”代表了中国人做创造性工作的一种思维路数，值得深入研习之。自己公司的事情虽然不如国家的事情那么重大，但是也不可能用“休克疗法”这样的手段来完成重大变革与演进。

     所以我们要有一个适合自己的IT系统，必须首先有一个符合业务逻辑但是不拘泥与业务流程的非IT系统，至少是经过它验证的。

     时间链这样的项目就要这样做。或许可以这样写：）