时间链在企业运营系统的实践及其核心技术

   信息技术日新月异，管理问题也是层出不穷，也正是如此，才形成了生生不息的企业进步。当前纸箱生产企业普遍步入了微利时代，在难以向终端用户提价的情况下，主要原材料原纸的价格是年年看涨。企业只有靠内部挖潜，但是要进一步提高生产力，还需要不断地投入。生产设备新购和改造、生产线控制系统投资、管理信息系统、职员培训等等，又要花一大笔一大笔的钱，关键是即便如此改善之后，企业的生存空间和赢利水平并没有看到显著的变化，这是为什么呢？有什么新的办法？或者还有一条路我们还没有发现？

确实如此！

公司的TSM（time resource management时间资源管理）小组，通过大量实验，终于将时间资源的管理融入了ERP系统，并纳入了正常的成本核算体系，借以引导企业的经营单元（业务部门）将以物料为主体的资源管理转移到以时间为主体的资源管理上来。

 时间为什么成为纸箱企业的核心资源因素？

 就其根本，是越来越个性化的、批次多、批量小的客户需求需要在越来越短的周期内满足，纸箱的交付时间已经从一周到几天，甚至是数小时。基层业务的决策呈现出越来越基层化的趋势。

我们越来越需要基层做出果断而精确的决策，这些决策看上去很简单，就是精确的承诺品质要求、交付时间要求，还要敏捷地预测出实际的成本，对机会做出判断。

未来我们还期望实现将决策外延，比如让客户自己在我们提供的系统中下单，自主决策送货时间、设计产品等等，使用我们在商业生态系统中的制造资源并获得不一样的价格。有效实现信息的无损耗、无障碍传输，形成了内外协同和谐的良好局面。

决策基点转移，首先要实现从上到下的转移，之后再实现由内到外的转移。来源于我们对企业核心能力的全景认识，来源于怎么让我们的能力与越来越不确定的市场环境从搏弈（典型的就是价格战）走向和谐发展合作共赢（典型的就是战略合作）。

跳开关于战略和战术的各种思考，我们很快就会发现，决策基点转移是企业重要的事业逻辑基础。在它的背后，必须是完善的灵敏的管理信息系统，单纯以物料为基础的ERP已经不能支持这样的快速决策了，必须是以时间为管理基础的组织能力计划才能满足我们的要求。我们必须在第一时间了解到未来我（代表一只订单）所需要的资源在不同的时间段里面是否能得到满足？

时间资源在ERP中怎么管

那么时间资源在ERP系统中怎么管理呢？在技术实现上如何兑现呢？

一、最小活动结构化技术

纸箱生产企业有复杂的生产组合方式，通常的订单很难完全产品化，都需要安排进行个性化的生产，比如模切版、柔印版都是为唯一客户甚至是他们唯一类型的纸箱所准备的。这么多的复杂之中，就要我们每一步都很小心，工艺细节一处不保，最后的可能就是产品报废。TSM小组在分析1000多种不同的订单之后，排除了以客户、设备、常规产品等粗糙的结构化方法，以工艺活动的最小动作方式为结构化的基点，比如最平常的产品打包就分成防护、结束、标识等三个大类的工艺活动集，防护就明确了这样几个最小的工艺方式。         

表一   纸箱打包中产品防护工艺

工艺活动的最小单元被结构化之后，整个软件的开发工作就进入了一个快车道。结构化是一个独特的技术，甚至不属于IT的范畴，但是却是软件成功与否的标准，它以一个或者一组能力单元为考察目标，将它能做的所有活动进行分析，然后归类，归类的原则就是不重复，不遗漏，同时为未来可能增加的活动提供延展的空间。

二、工艺路径模式化技术

工艺活动的类别在纸张箱行业里面的区分方法是不一而足的。TSM小组将一个产品的饿工艺活动过程分为四类：纸板形成过程（纸板生产线、裱合、分线等）、面板处理过程（印刷以及彩箱的表面处理）、纸箱成型过程（包括开槽、结合等等）以及纸箱打包储存过程。每一只纸箱事实上只是通过其中每类过程中的多个活动的组成而已，在这个意义上说，纸箱生产具有显著的项目生产特性。TSM小组根据这个区分与原理，将纸箱企业的工艺活动分为十三个子类。

表二   纸箱生产企业主要工艺类别分类表

 这13类是工序级活动，将在这个分类基础上，确定具体的工艺活动，具体的工艺活动在前面我们已经清楚是动作组合的最小单元，这样就将纸箱生产所需要的宏观与微观信息齐备了。

按照客户的需求，我们可以很方便地为他描绘出实际所需要的产品的工艺路径，这些路径预置在系统中，随时可以被激活。

三、时间“横柱化”技术

时间是流逝的无法逆转使用的资源，如何高效的使用它？是新一代纸箱生产企业必须深入考虑的问题，也是我们写本文的一个初衷，期望将时间管理从一个朦胧自发状态转化为一个自觉状态。

我们很容易发现，每一个订单在企业里面实际上是对所有必须经过的能力单元（比如一台印刷机和它所配套的操作工作与材料、工具就构成了能力单元）的时间的消耗。

    在高度结构化的活动中，我们已经完全可以确定一个活动它所消耗时间的规律。利用计算机强大的计算功能，用简单的四则运算手段就可以将它们所实际消耗的时间算了出来。

      一只订单从承诺到交付，有价值的活动只占到全部留置时间的15%-25%，换句话说，一个计划三天才能交付的订单在10个小时最长不到一天的时间就完全可以交付，这是时间“横柱化”的核心所在。信息系统将能力单元的时间按照分钟来规划，所有订单采用丰田生产方式的“拉式”来做，做“插单”处理，按照一定的规则，倒过来找需要的能力单元的时间资源，在时间的横柱上，时间能串起来，则该订单就可以按照最短的时间来承诺。通过对比发现，一般情况下，采用这样的技术，可以让产品的交付周期比一般的同行缩短1/3到1/2，那是一个非常了不起的竞争力！！！

        同时，由于我们已经将每个能力单元的时间价值化了，也很方便地比较是否在某个时间段里面承接一只订单的机会成本，可以与客户进行有条件的磋商。对基层决策有莫大的好处。

        （原载《全球瓦楞工业》2007年第10期，有删节）