用友拐弯太快了

用友拐弯太快了

2002年12月6日是用友成立14周年的纪念日。在这14年里，中国信息化事业从小到大，由弱趋强。用友也以其为30万用户的直接服务和对数以百万计企业的影响，成为中国信息化事业的中坚力量，领军企业。跨进二十世纪后，用友又潜心地进行了由财务软件商向ERP软件商转型的工作。此前不久伴随着有国际化背景的何总裁空降到位，开拓路15号又开始了崭新的征程。

目前，用友仍然是中国管理软件（尤其是财务软件）市场上当之无愧的老大。他们不仅希望把这个老大地位恒久地保持下去，而且还想加快在国际市场上的开拓力度。这个目标从他们宣称的成功转型（本质上应该是机制和产品的转型，而实际上企业转型才刚刚开始）中可以看出。然而，我以为，用友并没有实现真正意义上的转型，因为它的开发机制、产品都没有得到符合中国市场的真正的优化；离质的提高和升华尚有不小的距离。

在这个坎上，用友宣布已经转型是有些过早了，宣布已经成功转型就更欠慎重。随着何经华的到来，用友又宣布用几年时间进行（再）转型。

管理软件产品的发展在开发商内部主要受两个方面的制约，一个是科技进步，包括科技手段的进步和科技人才的储备；另一个是开发机制。开发机制是否具有活力，其重要性不亚于科技手段的进步，甚而过之。谁的管理软件开发机制最先进，谁就有可能站上中国管理软件事业的巅峰；反之，谁的开发机制落后，谁就会受到惩罚。因为如何适应市场需要，推动市场发展，走在经济发展的前面，引导经济发展是这个机制的核心。所以它是企业管理诸多机制中最难优化、激活的一个机制，人们对其重要程度也往往认识不足。

用友是我国管理软件的代表性企业之一,现在让我们有必要对它的生存状态做个相对深入的分析。让关心用友以及关心管理软件事业的朋友们,看看我们的用友向何处去，也就可以看出我们的管理软件业应该走一条什么样的路子。

在这里，有必要先探讨一下管理软件中比较炒得热的所谓有中国特色的ERP的先进性和前景到底怎么样。

最后一公里

最后一公里是快速消费品决胜市场的关键——如何把商品快速地从最恰当的渠道送到消费者的手中。其实也是所有通过分销才能实现交易的企业的关注点。软件企业是典型的服务企业，用友销售的大部分工作是通过地方机构来进行的。服务的大部分也自然地由地方机构来完成。

用友现在的营销网络是十几年来有序经营的成果，是通过行业和财政部门由上而下苦心布局并历经多次调整而形成。它的地方机构很丰富，甚至在发达地区普及到县。在财务软件时代，这个体系立下了汗马功劳。也正是因为如此，用友体系的战斗力是比较强的。这两年配合转型，用友把营销体系做了很大的调整。2001年花了大半年时间组建了包括28家分公司、56个办事处和18家参股公司在内的销售平台，以及包括400多名ERP实施顾问在内的总数1500多人的服务平台。因此，很多用友人都认为用友“已经是一个ERP公司了”。企图通过这样的调整来全面适应向ERP厂商转型的战略需要。显然这是一个不很恰当至少是不精确的判断。

在用友定义的“财务软件时代”，这些机构经过十多年的磨合，其从业人员形成了和用友文化相协同的处事风格，当然事实上也是用友文化的一部分。我对他们有很大的好感。最近几年，我见过用友多个层面的人员，他们自信而且谦和，热情而且智慧。地方机构对用友事业执着的信念，应该说是用友最宝贵的财富。即使在这样大的战略“急行军”调整中，信念也一直非常顽强。这一方面与用友的国内地位有关，另一方面与王文京独特的人格魅力和用友文化有关。这不由得使我想起张瑞敏说过一句大意是这样的话，企业当家人受到员工的拥护，即使前而是深渊，有人也会跟着向下跳。当前用友战略转型前面是万丈深渊，还是阳光大道，尚不明朗。这时候用友群体的这种信念非常重要（我并不反对用友的战略转型，而是担心它的成败）。这种来自最后一公里前哨的信念是万万不可廉价使用的，希望用友人好好珍惜。

就在用友宣布向中国企业推荐“成熟ERP”的时候，这些机构在做什么呢？

他们积极响应总部号召，筹办地方和基层的活动。推荐典型用户，介绍NC或U8。典型用户们把其中的财务管理部分介绍得非常精细，可以与培训课程相媲美。然而，却无法在软件的应用中把用友的ERP思想结合自己的应用完美地展现出来，这自然不是因为他们的演讲水平不好。

他们遵从总部关于推进中国企业管理现代化的宗旨，但每天面对的却是业绩的要求和“技术化”的咨询。

他们需要总部或上级为用户提供个性化的技术支持。有时候因调度困难而被本地用户责怪。

……

临近客户“最后一公里”的地方机构响应总部战略调整，在资源上显然是提襟见肘的。用友的前线似乎在拐弯处开始拥挤，而后面的后勤部队、主力部队已经跟上，甚至在拐弯处另辟蹊径了。

用友重视地方机构，但千万不要满足于一场接一场的演示会、说明会、展示会的鲜花、美酒和笑脸，也不要满足于和大户签单。而是要花力气帮助他们研究区域市场，一层一层地剖析，到用户的心。依用友的技术力量、资金力量成就长久中国管理软件巨头大业是完全有可能的，但是前线千万不能乱。在大转型、大决战中，一定要向毛泽东学习，做好“三湾改编”、开展“整风运动”。要花时间、花精力，不要希望一蹴而就，更不要企图一劳永逸。显然，地方机构在受丰富的刚性支持的同时，似乎只是有限地获得了柔性支持。这本质上还是用友的中国特色ERP思想欠成熟的表现，这个路子远不如当年走财务软件的时候顺畅。

面对客户，一定要从容有序。客户并不是等用友来“拯救”的，他们有自己的判断标准。最近的一年时间里，用友的知名度是进一步提高的（其实就是减少一半的宣传量，用友的知名度仍然是很高的）。但是用户对用友的ERP产品仍然局限于财务软件的简单延伸，甚至认为是“换汤不换药”，很是不满。 这样的战略调整所带来的这些负面影响在其关键的2003年将开始显现。

善待客户资源

财务软件占一个企业信息化事业的投入份额大约在到1/10到1/20之间。也正因为如此，用友在“占有”30万用户的基础上，企图通过战略转型，获得管理软件市场更大的一块蛋糕。这是正确的，因此而做的战略也是正确的。但是这些客户并没有象相信用友的财务软件那样，而信任用友的新产品呢，没有达到用友高层所期望的那样好。这是值得每一个管理软件企业引以为鉴的。

面对大蛋糕，用友显然是转了三圈，找个角度，猛扑了上去，企图通吃。支撑这个角度的点就是ERP（是用友所推荐的成熟的以财务管理为核心的ERP）。前面已简要地提到了ERP的局限性，更要命的是以财务为核心ERP在企业里面的局限性更大，更何况，用友的ERP还不是经典意义上的ERP。令人痛心的是有一些已用了用友财务软件的企业在计划上ERP项目时，认为用友ERP还不够专业，甚至不邀请用友参加投标。在用友的网站上，用友公布了它盈利的六大行业，其中制造业是排在第二。在中国目前还不完善的市场经济条件下，显然这是要有几个部门来支撑的，事实上，它的支撑点就是金融、证券部门以及各级机关。但是，用友ERP在它们的财务软件上展开是相对容易的，与制造业对ERP的需要有天壤之别。因此在它们的成功并不代表在制造业上的成功。对制造业的需求要用几乎完全不同的思维去运作。可喜的是，用友的宣传已经更多在倾向于这个方面了。或许，用友这么快的转型来自于自己对制造业以外行业的市场扩张的喜悦。但不管怎么样，对待制造业，用友的准备显然不是很充分的。

虽然在对于若干行业的市场运作上，用友已经采取了差别化的策略。但战略转型的大部队集团行军的惯性仍使它在制造业企业用户中产生了一些不满情绪，那么用友怎样做才算是善待客户资源呢？

满足需求，制造需求，引导需求是任何一个企业成功致胜的法宝。在制造需求和引导需求方面，用友已经做了很多卓有成效的工作，应该说非常善于把握中国本地企业的心理，善于在中国造势，善于表达自己。许多概念以及与之相关的产品在客户中已有相当的知晓度。然而如何制造需求，引导需求却是一个极有学问的问题。需求来自两方面，一方面是企业自身现实的需求。这种需求，一是企业管理的正常需要，二是因各种外部情况的变化而新产生的要求。二是企业潜在的需求。这种需求包括软件制造商在深入企业考察、调查过程中，走在企业前面发现的企业应该需要，但企业自身尚未知晓或朦胧状态的需求，以及管理发展中企业将会产生的新的需求。脱离了这样的实际，不管你怎样标榜，也无法达到制造需求，引导需求的目的，更谈不上满足需求。这就是管理软件发展的真谛之所在，内核之所在；是管理软件开发机制的灵魂之所在。管理软件企业在这一最根本的最核心的最要命的环节上始终让人有所遗憾，如隔靴抓痒。也好象是为黑夜里的行人引路，总把灯照在行人视线外的地方。敢问路在何方，其实就在脚下。

在现有的基础上，善待客户资源就是要把自己的优势首先集中在满足用户的现实需求上。“用友、用友，用户之友”，要回归到朋友的层面。而绝对不是处在推行“成熟ERP”的“救世主”的层次。

用友有一个“管理驾驶仓”的概念（SAP几年前也有了类似的概念）。这是一个非常好的，但是还需要很多实时、真实、全面的数据来支撑，否则就没有办法来做精细分析，也无法使“驾驶仓”里面的仪表正常运转。没有成熟的ERP，也就没有全面的“驾驶仓”。能否从沿用多年的财务软件的数据，做出几个延伸的应用来，比如现金流量、应收账款、存货等，以及其它供企业高层决策方面的软件。不要忽视这方面的作为。

在同行都认为财务软件已成熟的情况下，用友应进一步在内质上“打穿做透”。这里面可以做的工作非常多。如果若干个售前服务人员到有代表性的企业中呆上一两个月，这些需求就会浮现出来了，满足需求的办法也就真的有了，这就是毛泽东一贯倡导的调查研究，也就是开发机制中的活的灵魂。

用友有一个非常优秀的产品就是分销管理软件，这在媒体上有成篇累牍的报道。它让人看到了DRP的好处，但不是用友伟库的好处。这是个宣传方法问题，且不去管它。这个软件上市一年多来，占用友软件销售分额的比重有多大？没有见到用友的报导,估计不会很高。市场是企业最关注的，没有市场，帐做得再精也不顶用。这个伟库好就好在这个地方。企业领导最关心的市场动态数据可以通过这里迅速地了解到。它的好处不仅仅是能充分管好分销，还为“管理驾驶仓”增加了两块仪表。它的重要性如九省通衢，外可疏通、优化外部物流以及CRM，跳出财务软件的收敛式思维。由于它与用友的财务软件有着天然的接口，通过其它管理方面和业务方面的数据与财务方面的数据的融合，完全能创造出一个功能全面，并深受企业欢迎的全新产品。若如此，实在是一大妙著。可惜，这个产品的开发深度和推广力度，特别是前者远远不够。没有能形成为一个战略产品。可惜用友没能迅速地将其普及，铺透和进一步深入地开发；更无法链动企业的其它需求，以带动用友产品线的快速运转。但若从现在开始补救，仍能有良好前景。另外。用友把DRP、CRM从行业开始（如乳业）的思路也局限了这个好产品的市场。

另外一个就是内部物流（俗称“进出存”），即用来管企业内部物料、产品的软件，目前已与财务系统融合。许多软件商在这个方面不是做得怎样好的。 最致命的仍然是财务的收敛式思维使物料管理呈静态化（它只要账上的平衡，而严重忽略了业务的流动性），管了“物”但没有管到“流”，不是是完全上的物流管理。其实使这个软件（准确地说是模块）迅速制胜的方法也太简单了，只要做到与企业订单，作业计划相链而流就够了。也就是要抛弃财务思维做开放的信息化事业。同时在企业用户最关心的成本核算方面也有许多文章需要做。

说到底，用友善待客户资源，不让它过多流失。这就要求用友走出自己的大院，深入到用户的底层。细致地从市场角度和用户一起分析企业现实的需求和管理发展的需求，在满足现实需求的同时，实际上又准备了管理发展到新阶段后的开发思路。一旦新形势的到来，必定胸有成竹，因为你着着人先，客户将永远感到你的重要，你的不可离开。因为你总能“猜”到他现在需要什么，马上需要什么，未来需要什么，并能及时地满足。是企业的“谋士”，而不是帐房先生。如此，你将会有并能长此保持国内行业中的霸主地位。

是“黄埔军校”还是“农民运动讲习所”

最近在用友的官方网站上有一条消息：2002年12月13日，用友公司二楼会议室中笑声朗朗，用友公司的领导和ERP班的学员们欢聚一堂，共同庆祝被称为“黄埔六期”的第六期用友ERP咨询实施顾问培训班的学员顺利完成理论课的学习，正式进入实习阶段。迄今为止，用友已培养咨询实施人才156名。经过用友公司和学员的双向选择，有80%的人员选择用友作为事业发展的舞台。他们分布在总部、北京、上海、广州、深圳、南京、沈阳、哈尔滨等经济发达城市，在咨询实施、技术支持、培训教育、售前支持、产品市场等部门从事相关工作，在用友公司越来越发挥着主力军的工作。届于关心用友的创意，先来看一下“黄埔军校”的课程（见招生简章）:①　以WIN2000网络系统管理、SQL2000数据库管理（均为MCSE、MCDBA课程）为核心的计算机课程； ②　以ERP原理、会计方法与实务、实施与项目管理为核心的理论课程；③　以财务管理、供应链、生产制造、人力资源、CRM等为核心的用友管理软件课程；④　多种职业素质训练课程；⑤　实习。

显然这个课程设置更多的是从做一个成功的用友软件项目的角度出发的。它把企业信息化的方方面面进行了技术性分解，非常国际化地设计了一套用友软件从售前到售中到售后的操作流程，并进行了精讲细析。让学员在封闭式训练中能掌握、领会并具备实战的能力。从这个角度看，的确和黄浦军校的课程模式差不多。虽然离浓缩信息化精华的要求有一段距离，但也的确是较高境界。用友人此举的战略意义非常大：一方面将国内的精英笼至门下，为对手营造了一个不大不小的壁垒；另一方面“短平快”地锻造了一支快速反应部队，共铸用友大业。这个策略应该有何经华的一份大功。这里我把这“黄埔军校”和“农民运动讲习所”联系起来。起因是想起前不久看到一个企业自己开发的一个应用，凡按时没有结帐（报销差旅费等），系统就自动做一张凭证来罚款（当然还有在其他方面类似的管理），让系统来参与日常管理。或许军校生对此不屑一顾，但这个应用对于许多乡镇企业是非常管用的。于是我不由对毛泽东的“农民运动讲习所”产生了浓厚的兴趣，包括延安时期的“抗大”、“鲁艺”等等都是与时俱进的革命理念和鲜活的革命实践相结合的典范，让更多的人在分层次的培训中，掌握可以现实地解决当前问题的方法，引领人们进行最实际而又最前瞻的思考。

用友要善于依靠最基层的企业用户，依靠多期的“黄浦军校生”可能会做一些工作，甚至是很深入的工作，但永远不会是全面的工作。何况这些军校课程目前还是限定在为如何提升咨询与实施服务水平而培养骨干的基本任务方面。

可以想见，这些人在用友是当作“特种部队”来使用的，而不是当作“基干民兵”来使用的。同样的资源投入换成“农民运动讲习所”的运作方式，可能会获得更多的甚至数百倍的收益。因为“基干民兵”植根于百姓，每做一件事的增值效应大。问题在于用友人并不相信“基干民兵”能具有“军校生”那样的素质。同样的问题是到底谁能帮助当前个性差异极大的基层企业来彻底解决问题？当然是从“军校”返乡又甘于做“基干民兵”的人。可惜这样的人实在太少了。用友最现实的选择是抓紧筹建若干个“农民运动讲习所”，立足地方，全力以赴，培植本土化的代言人，组织本土化的宣传队，战斗队和工作组。

事实上，在地方上有异常充裕的这样的资源。比如有丰富工作经验的经济管理部门的离退休干部、企业领导，有在企业信息化一线奋战多年的企管主任，技术人员，有对此有研究的地方院校的师生等等。他们不仅有实际工作经验，在本土也有相当的人脉。但本身缺乏内在的一致方向的交流，虽然也有地方协会组织一些活动，但很少有做得出色的。这些人大部分有相对稳定的收入，用友也不必要全部聘为“自己人”才放心使用。把他们组织起来，体察他们所反映的企业需求，给他们丰富的“用友牌”信息化知识库以支持。结合具体项目，分层次地了解和熟悉运作细节；探索科学的管理手段与信息技术的结合之路；让他们成为讲师团，不管是不是有用友标签；让他成为战地救护队；第一时间响应企业的从汉字输入法培训、故障排除到信息化规划制定的多种需求。调控这些人力资源的办法很多，有资格认证，有“小时工聘用”，有“项目顾问”………这样，一方面将远离本土的不方便的支持变成低成本的本地支持；另一方面通过利益手段和用友的品牌荣誉掌控这些地方精英，排它性地独占本地一流企业管理与IT智力资源，为竞争对手的进入和发展构筑一个无形而坚固的壁垒。

要注意到这些人之中本身就有许多是客户或潜在客户。让他们或他们的代表为新客户或老客户的新项目服务，并不仅仅是满足于“现身说法”，重要的还在于进行在本土环境下的知识共享，实现共同成长。这里细致了解一下SAP和它的客户合作就很容易发现，这样才能真正地低成本高回报地与时俱进，共同成长。

“农民运动讲习所”，是用友服务，用友市场的真正根据地。我们想有所作为，就要在任何时候，不要忘记中国国情。可喜的是用友将于2003年建立了以培养ERP专业人才为目标的“顾问学院”，从多个方面对ERP从业人员进行培养。除“用友ERP咨询实施顾问培训班”外，“顾问学院”还将开展针对用友在职顾问的专项培训，对内部人员的转岗培训、对合作伙伴的定向培养，和对包括用友客户在内的企业在职人员的ERP专业培训等。全方位、多角度地培养ERP专业人才，满足信息化建设的人才需要。

重塑用友的企业战略

出于对用友深沉的爱，噜噜嗦嗦地说了很多。凭心而论，中国软件业巨头很多，但能担起民族管理软件大旗的企业并不多，用友是其中之一。但这并不是说永远它是老大，相反，如果自己不慎，极有可能退而求其次，乃至再次。看看统计数据上，它的市场占有率和后面几位相差只是有限的几个百分点，可见，我们的担心并不是多余的。不管是它自己认为责无旁贷也好，别人对其寄予厚望也好。SAP国际巨头对中国市场的适应能力非常强，金蝶、博通、浪潮和东软等等也绝非等闲之辈。

用友跨世纪的战略调整思路是正确的，是无可厚非的，也是及时的，问题是在“知己知彼”还很有限的情况下，进行的战略大转型，部队大迁移有些操之过急。不管宣布转型成功有多少时间，用友人自己都要清楚，其实转型才刚刚开始。至少从2001-2002的市场表现上看是这样的。战略转型是必须的，不容置疑的，但要真的转型成功，则取决于用友2003年的表现。如果我是王文京我就会把2003年内部定义为“战略修正年”。

面对2003年，我专门为用友设计了多项选择题（下面未见），希望对其战略调整有所帮助。如果用友做的这些题目能让客户满意，2003年它将是当之无愧的行业状元 。而且与第二名第三名有越来越大的距离，以后还将会走得更远。那时才能真正有资格引领中国企业的信息化事业，才能有望成为一个国际化的软件企业。进国际软件业前50强也将不是一件难事。

（一）重新定义“用友牌”的管理软件概念，放弃ERP，放弃“成熟ERP”的不合时宜的提法。

这需要一个过程，但结果只有一个，抛弃得越快，生机越大。依用友对中国市场的理解，完全有能力前瞻性地提出中国企业信息化的概念，而不是用“陈旧”的“成熟ERP”的标签降低自己的身份。这个概念叫什么，准确的说法需要用友人去动脑筋，但大意离不开“中国特色的企业信息化”，这种概念是一面属于中国管理软件业的领袖旗帜，不应该被其他厂商拿去。

（二）做好挑战者，不做领跑者

中国管理软件市场排名前几家的厂商都宣称自己是第一，都说自己有百分十几的市场占有率。说明还是战国时代，还没到定霸主的地位的时间。应该说在中国市场有30%以上的市场占有率才有资格说暂居第一。对用友来说，尤其如此。放下第一的包袱，全力以赴，全身心地做挑战者。向谁挑战，第一向自己挑战，第二向SAP挑战。用友用30万用户的规模才赢得了与SAP极小的客户规模差不多的市场占有率，应该引起高度的警觉。SAP在中国市场已经找到感觉，最近主推的“中小业务”，就是明证。SAP对中国市场的熟悉程度要远远大于中国本土的老牌公司。用友需要研究它，学习它，超越它。“缓称王”，是2003的用友务实之选。

（三）用客户的语言，编制中国企业信息化的“标准”

2002年，国内许多机构和部门都在做和“标准”有关的事情，企图掌握了标准，就可以制胜市场。可惜在当前厂商和用户都不成熟的情况下，这些标准的生命力如何且不说它。对于用友来说，要做一套事实的向用友看齐的标准并不难。但是一是不管用，二是反而捆住了自己的手脚，把自己束缚在自己设计的笼子里。国际上有操作系统标准吗？微软根本不在乎你有什么标准。标准是客户写的，这才是真正的有生命力的标准。至少在管理软件领域是这样的，用友必须埋头做自己的事情。

（四）到中小企业去，到中小企业的中小业务中去，到中国企业信息化革命最需要的地方去。

SAP已经明白了这一点，中国800万的中小企业是他们不竭的财富之源。大用户丝毫不要放松，但面对中小企业将苏醒的对信息化的饥渴，你能无动于衷吗？目前用友在这个方面的力度还远远不够。须师夷长技以制夷，勇敢地奔到SAP前面去。

（五）与客户的市场战略共舞

逐步放弃以财务为核心的管理软件战略，转之以市场为核心的管理软件战略。事实上，用友真正的成功软件的应用无不是建立在帮助用友构建与市场同呼吸的系统上的。与用户共同体验来自贴合市场的快乐、共舞,才是用友最大的快乐。

（六）“捆绑”小轮船、带上小舢板，打造用友航母率领的联合舰队。

目前国内号称能提供ERP产品的厂商有3000多个，有一部分是浑水摸鱼，但也有一大部分是在形势所逼下，把自己的一两把刷子包装一下，说成是一捆刷子的，这当中，包括许多优秀的专注的小公司。中国本土有一定生存能力的有鲜明的行业特征的应用软件是非常多的，用友有必要在自己的战略部署下，有秩序地仔细调查这些优秀的“隐藏冠军”，把它们从小溪中拖出来，从小河中拉出来，从峡谷中引出来，从湖泊中牵出来，与用友航母一起改编为战无不胜，攻无不克的灵动舰群！用友做的事情就是做整合，做接口，减少对手，增加伙伴，学CA的购并，学微软的认证，打造中国管理软件行业的“百变金钢”。

（七）构建鲜明用友特色的企业生态群落。

包括联合舰队，包括用友地方机构，包括“黄埔军校”，包括“农民运动讲习所”，包括用户协会，包括用友的上下游商业伙伴，包括用友媒体所能覆盖的一切，以市场利益和信用关系精心经营这个群落。大约再用2-3年时间，这个群落极有可能成为E时代的信息化长城。用友有充裕的能力运作此事，只需稍稍把方式变换一下。