来自一线的“准过招”记录
你千万不要相信那些软件厂商的市场策略如他们演讲时描绘给企业的那个样子，许多厂商的表现往往是很笨拙的。他们愿意一掷千金地在豪华酒店搞活动，而不愿意耐心地回答你的一个细节问题，说这件事情需要售前顾问来说；他们把自己的日程编制成很严慎的程序，一如所惯用的流程；他们和你接触谈判半年，而不愿意把他的产品有条件地安装一下，让你了解了解，而固执地把DEMO给你看。看厂商的部门设置，工作流程多是与国际同业接轨的，但职能的实现却是大项径庭，几十个人的公司你去咨询一件事情，总机从851转到826，还名为呼叫中心。….显然忘记了自己生存与发展的土壤，用经过训练的职业语言与你说话，怎么着也别扭。老实说，许多营销手法还不如我楼下卖百货的小老板呢。这个方面要清晰地向传统企业学习，虽然产品（服务）有质的差异，但是与客户沟通的方式还应是一致的。
先破后立，或许我说的情况比较极端，但是将有利于我在后面持续的谈心。：）
不做厂商的试验基地
厂商在推介它的新版本产品时，往往伴着许多新鲜的理念来诱惑你。企业有时如飞蛾扑火一般去向它咨询。料得，它还选一选呢？看谁做他们的试验合适。最突出的如去年的CRM，一瞬间几乎所有的公司都有了这个产品，哪怕是一个做网页的公司。从几万到几百万的报价全有。后来我发现许多企业变成了无辜的试验品。因为根本就不成熟的产品仓促地用到企业里实在是太难成功了。企业付出了代价，厂商却总结出一些道道拿去为别的人家服务了！
厂商提供的那些成功用户名单是真的吗？
从我的经验看，厂商宣传页的最后一两版都是成功用户（或典型用户）的名单，许多是知名企业，一开始让你很振奋的，但不免有些怀疑。那些企业真的和他们做了描述的这样的事情吧。呵呵，不完全。一部分只做了一些简单的模块，后来被其他厂商代替了，一部分是使用一些东西，没有按合同实施完。有的还有相当的纠纷呢。所以准确说是曾经成功签约的客户而不是成功客户。或许是以偏概全，我曾经到一个著名企业去看一个厂商的软件使用情况，结果80%的模块没有用，但厂商的资料介绍说是集团管理全面使用的成功企业。
如何辨别厂商的承诺？
除了一般的商业活动上的辨别手段之外，软件厂商的承诺一般是建立在很大弹性的基础上的，而且需要企业和厂商密切配合才行。所以对于他所承诺的效果不要去辨别（那是企业自己的事情），我们只有从技术角度去辨别，一看实施周期的可控性，二看二次开发的能力，三看需求分析的科学性，将这几个方面分为若干细节来综合考察，这样才会有很强的针对性。
厂商为什么善于“说谎”
“说谎”说法似乎不要，不过在表达上夸张的弹性实在是很大，软件项目比较特殊，不知什么原因，企业是无法试用的。只有谈好了，他和你一起做，要么就去看看典型用户，不过许多时候我只关心我企业的一些细节，那涉及到二次开发，是否符合要求，看典型用户是搞不清的。所以事实上，只到具体实施前，全是纸上谈兵的多，显然“谈兵”技巧企业是不如厂商的，所以事后会经常感到有“谎言”的存在。
我们如何实现与厂商真正的对等？
目前在许多时候，极少企业与厂商是完全对等的，虽然我们企业处于买方市场，但在具体项目的运作上，厂商还占一些优势，显得不对等。不对等的原因非常简单，就是因为信息与知识不对称，但是那些东西，我们企业学习起来并不难。问题是，厂商是具有秩序掌握这些的，而企业一方面比较缺乏这些知识，另一方面分散在办公室、信息中心、企管部门。不能一统，在谈判和运作的时候，难以形成合力。要实现和厂商对等，我们在秩序上，还是要认真做一些规划的。
知名厂商的背后
IT这个圈子，至今还没有摆脱“做概念”的恶习，过去做概念是取悦投资者的。现在做概念是取悦不了消费者的，但是你看国内厂商的竞争性广告还是从概念到概念，有一家著名的财务软件公司宣称自己进入ERP了，可能你看看他的产品，最多算是一个财务软件的延伸版。那些ERP的理念根本融不在产品里，更有甚者，半年后还没有一个哪怕是测试版的产品出来。知名厂商的背后还是浮躁。
到底如何评判一个软件的适用性？
只有一个原则，够用就行，合适就好，同时保证数据的继承性。我们企业不可以陪厂商在“秀场上”玩概念（不过恰巧，我们就要这概念，厂商也有这样的产品，那是珠联壁合的稀罕事情）。似乎只有完全地从自己交给某一个厂商，谈软件和企业流程的整合问题，所以评判软件适用性就是从完全自己的需求出发的，不过我们最大的难处是表达不清自己的需求。
厂商为什么扮演“救世主”？
在许多情况下，软件公司的人与企业的人说话是非常自信，甚至目空一切（但我接触的那十多个厂商的高层领导他们却不完全是这样）。说，你们怎么怎样，我们怎么怎么样，你们这样这样配合我们后，就会怎样怎样，如果不这样，就会那样，还有
PDM是什么，你们知道吗？和SCM结合，会提升你的核心竞争力，在同行中你会如何如何。哈哈，如果我放一段现场录像给大家看，这些人就是活脱脱的全能上帝。是什么使他们如此有优越感，如此浮躁，不管是什么级别的人，很少不这样说话的。似乎不单单是营销技术与沟通技术培训出来的结果。这个行业还没有走出.COM的耀眼光环？我想或许他们是“无意”地做上了“救世主”，是上天派来拯救苦难企业的人。然而这符合商业原则吗？在我看来，在“信息化带动工业化”中淘金的厂商，如果没有服务生的心态，那是绝对没有资格“带”的。
针对“厂商为什么扮演’救世主’？ ”有朋友说“很多时候也是厂商装出来的，没有牛的口气人家更不相信你是一个有大量成功实施案例的厂商！”；也有朋友说“我觉得部分原因也是投客户所好.很多企业的领导高高在上,喜欢听些冠冕堂皇的说辞,特别是一些大型国企.”
唉~软件业都被一些人搞乱了。到底是软件厂商的错，还是顾客自身的错？南北方的软件行业截然不同，南方偏技术多一些，靠产品吃饭；北方更重市场，靠的是关系。
不管怎么样，不管遇到南方还是北方的老板，国企还是私企的老板，都要灵活应变，见什么人说什么话。
自信也许比“救世主”合适一点吧？救世主不是随便就能做的，自信却是每个有实力的人可以有的。如果自信到最后，会不会就是“救世主”？
我的感觉：最大的情况可能是 客观上的信息资源不对称形成的局面。我对付这些厂商的销售代表的办法是向他提3个问题：你公司的理念是什么（60%的sales会愣的），你认为你公司在企业信息化方面对企业最有价值的东西是什么？（90%的sales用一些“标准”的东西搪塞你了）你看我们公司用你的什么产品目前是最合适的（100%的的sales马上会把自己最强项的产品推出来，根本不考虑你现在的资源状况，丢掉了销售的一个基本原则从需求出发，而把自己沦落到推销的层次）。年轻的sales在具体的事实面前往往是经不住问的，而是满嘴的时髦的术语壮大自己的声势。使人的感觉就是上帝派来拯救人类的。可惜啊。
同时我们看到国内许多厂商在一些事情上还比较浮躁，在没有多少积累的情况下，会宣称自己能做多少多少行业的ERP项目，清单还那么长。我始终觉得这个行业里面目前自负的成分要大于自信的成分。如果真的用自信的心态来做事情，那多么好啊！！
先要充分把问题暴露出来 然后好好研究。从善意的角度进行批评，提高各个方面的素质，提升我们整体的企业信息化水平。所谓“惩前毖后 治病救人”。
在IT实施业有这么一个内部经常听到的说法：如其用别人的垃圾软件，不如用我们的系统，至少我们哪有别人那么水。至少某些环节还可以帮别人发挥点作用。
有朋友建议两招对付：第一：坚决要求试用，甚至可以考虑出培训费和试用费，只要不超过一定投资比例，就可以避免极大风险。如果厂家坚决不干，可以免谈；第二：按照典型用户名单一个一个自己花钱打电话确认，最好是从网上收集邮件后详细询问一手信息，很多同行业用户之间本来就有来往，摸这点情况不难。这样就不会被别人名单吓主。
软件，或者技术含量高的硬件，往往是需要用了以后才好评价。使IT的产品与服务较其他的有很大差异，所以我们经常要把每一个交易当作很个性的项目来做。销售人员的情况比较特殊---如何处理每一个客户的每一个需求？实在很困难，要求他们有非常好的功底和积累。而且经常的情况是要配专门（兼职）的技术人员共同做售前和售后工作，甚至是售后服务，而企业的习惯是认一两个人，由于IT公司的人员流动比较快，分工的灵活性比较强，所以事实上很难保证。当然 用户的水平和层次也有相当的问题，非常不齐！所以IT的销售工作是非常艰苦的。要谈好一个项目，没有半年以上的时间基本是不可能的。同时由于要调用IT公司的内部资源，事情往往就更加复杂。。。。
经常的情况下，IT公司在没有充分的准备的情况下，就进入市场接触客户了。
对于一个秩序不是很好的市场和一个需求不很清楚的客户，如何做呢？
造成现状的原因,很简单混乱的市场,混乱是两方面的事情,客户的,供应商的,甚至还有咨询公司的!混乱不可避免,你既然在走着西方国家10几年甚至更长时间走的路,混乱是在所难免的!重要的是谁最后冲出混乱,制定规则,政府行为是不可取的!只有成熟的用户,才会有成熟的市场!
供应商们都在试图冲出重围,占领制高点,竞争可想而知!先装一装救世主,也未必是坏事!客户成熟了,市场成熟了,大家平辈论交,你想装救世主,也没人买你帐!
我们也看到企业在信息化投资这个方面可以说是一直不温不火，为什么呢？ 因为企业的经营模式、管理模式等是制约企业发展的关键。 仅仅是信息化建设，如果没有很好的规划、没有很好地估计风险，并采取措施控制风险，失败就象随时爆发的火山，一触即发，将整个企业拖入万复不劫的深渊。
媒体中将所谓失败的案例反复炒作，大肆煊染，一股悲观的情绪飘荡在信息化的市场上！企业小心翼翼，如履薄冰，慎之又慎！
而服务商呢？急了！倒也聪明，针对企业的犹豫，下猛药！千般游说企业的领导，过分地宣扬产品的功效，似王婆卖瓜！ 服务商的出发点并没有不妥，只不过，他们没有真正理解信息化能给企业带来的效益，说些大话空话，这些说辞早已充斥着各种报刊和宣传材料。企业的领导对这些浮浅的、概念性的效益早已熟视无睹！
服务商要做的，首先摆正心态，以一个解决方案的提供商出现，更要以一个咨询服务的合作伙伴出现，以解决方案和咨询服务来说服客户。其次，要狠下功夫，深刻理解什么是信息化，什么是
企业管理，深刻理解管理与信息系统的关系，理解企业的效益从何而来，理解企业的管理模式、经营模式。
心知肚明实在不容易，火眼金星基本不可能，只有实践出真知了。
