信息化的原动力到底是什么？

     我相信这是一个真实的案例，类似的情况在江浙地区的一些企业里面都有不同程度的存在，本质上是在“信息化的原动力到底是什么”的问题上认识不清楚，甚至错误。

     最近我接触到一家企业， IT人员也非常辛苦，但是他们觉得有非常的成就感，因为不仅是企业领导，还包括广大的职工，对正在使用的管理系统有类似空气和水一样的依赖性，大家都实际地看到系统为工作带来的便利和产生的效益。这样的情况下，程远遇到的情况就不存在了。这个企业信息化的原动力就是需求！在企业成长期和转型期不断增长的需求，它们形成了一股强烈的“势”，带动企业信息化事业的发展。

这个“势”不是软件公司的推动，不是企业领导标新立异追潮流，也不是看到政府资助的眼前小利。它确确实实是绵延不绝的事业需要。

我们很清楚，欧美企业的信息化工作是从企业生产秩序保障开始的，一步一步演化到ERP的境地，以至到“ERP+CRM+SCM”融合的未来。对于我们国内大多数的企业来说，面临着一个跨越和是否能“后来居上”的问题，在信息化的路径上也是和欧美企业有区别的，我们大多数是在内部的财务管理电子化方面开始起步，后来到内部物流和销售管理，生产管理往往是后一阶段需要倾力攻克。我们很清楚，一旦把这个领域做透，同时也就打通了与其他领域的联络，到中国特色的“ERP+CRM+SCM”融合境界也绝不是难事。然而大部分情况下，在这个环节会出问题。MRP Ⅱ方面的事情，如果企业在基础管理上没有过硬的“功力”，那是难以达到应有的效果的，这个和软件本身的先进性关联不是很大。而确实我们许多企业是缺乏这个“功力”的。但是从发展的角度看，要在基础管理上有突破也只是一个时间问题。

这样看来如果企业的信息化原动力不是信息化本身的话，这个环节就非常容易成为一道“槛”，也就是临江机械产业集团所面临的情况。----刚刚体味到信息化带来的甜头，就悄悄人为地放缓了工作速度。

从我们看到的这个案例里面有几种情况值得关注，一是本来政府资助企业的信息化事业是对企业的一种鼓励和实际的帮助，但是在实际执行中，变成了企业向政府“要钱”的“新增长点”，以至于一些企业把自己本身要做的事情迁移为是政府买单企业做的事情，经常情况下，还有软件公司在里面推波助澜，帮忙跑关系，甚至直接和企业说，和我做项目的话，可以帮助申请多少多少资金。如果再能被评为什么信息化样板企业，象临江机械产业集团那样成为参观对象，企业老板“有里子，也有面子”，名利双收，自然是很开心的。一旦资助渠道困难了，也自然动力有限了。二是“土八路”的再成长问题，这个群体目前的问题很多，无论在技术和管理上都有很大的再提升空间，尤其是系统设计能力和需求判断能力上的缺口很大，此时往往需要借助外力才能有适合企业形势发展的重大突破。如果能找到一个信息资源规划方便、底层技术过硬、管理者容易参与、开发效率高的软件产品或者软件生产工具，那对整体提升是有很大帮助的。三是“需求枯竭症”问题，在案例中我们看到，虽然“公司销售从不到1个亿发展到5个亿更是与信息化分不开”，但是似乎只有信息中心对信息化有种“职业病”般的热情，其他部门的热情还没有完全体现出来，这可能是临江机械产业集团信息化工作“嘎然”放缓的本质原因，肯定是企业组织的机制上出了什么问题，这里程远应该做一些具体的细致的分析，不能只考虑领导的“意识”问题。企业领导的个人意志确实经常会直接进入到组织的决策中来，但是这个时候，领导如此“极端”的决策---砍掉预算、分流IT人员，显然具有一定“自杀”性质。可能与公司政治有关，这些一般是IT人员难以敏锐觉察到的，尤其是那些有信息化工作“职业病”的人。

不管怎么样，企业还要持续地走下去，信息化事业不能就此罢休。还需要程远做大量的沟通工作，是否通过变通的方法让事业不能停顿。我个人一直认为企业的信息化工作，对于信息主管来说，一项不可缺少永远不够的能力就是沟通，其他能力都可以通过一些渠道获得，沟通能力却是信息主管自己拥有和自己培养的。有时候说“沟通是第一生产力”一点也不过分。这个时候，程远设法做一些沟通的设计，至少也会在全面深入地了解事情内在原因的前提下，把这个决策带来的潜在损失降低到最低限度。

     在企业内部通过多层次沟通让大家看清楚“企业信息化的原动力”，形成一股势不可挡的推动力量，是信息主管的头等大事，即便来点“忽悠”也是非常值得的，这是直接影响到企业前途的问题，也自然是决定自己前途的问题。