MIT媒体实验室研究主持人许拉吉：
创新是用模型创造对话
文/方素惠（台湾）
如果你不知道他在一九九〇年，就已经出版备受瞩目的管理著作；如果你知道他是财星杂志的专栏作家、史隆管理评论的编辑委员；如果你知道他是多家全球企业的顾问，包括通用汽车、微软、AT&T、麦肯锡顾问公司等，乍见这位麻省理工学院媒体实验室研究计划主持人，就会让你印象深刻。
他侧背背包，活力旺盛，讲话快速，思绪敏捷，让你充分受热情感染；他会对于因塞车而迟到，道歉一百次；他在接受采访时，会忽然停下来告诉你：“现在在你身后走过的，是诺贝尔经济学奖得主萨缪森。”
许拉吉对于创新，投入了长期的研究。最近的一本著作，是二〇〇〇年的《严肃游戏》（SeriousPlay）一书，他在书中分析，公司可以如何透过模型（prototype）,来提高创新。这本书在研发领域颇有影响力。
在书中，许拉吉指出，很多创新专案失败的原因，是设计者费尽唇舌和顾客反复讨论，最后才作出模型，结果发现和顾客的想象相去甚远。他认为，设计人员应该尽快的和顾客讨论基本需求，然后快速发展模型，以模型作为讨论的基础，大幅度缩短创新的时间和成本。简单的说，改善公司的模型流程，可以大大提升公司的创新文化。
以下是许拉吉在位于波士顿的麻省理工学院校园，接受本刊专访，谈企业如何创新：
□谈谈你最近的研究方向？
■我大多数的时间都花在我的基本研究“模型”（prototping）的两个延伸上，第一个是说服。如果我给你一个选择，一个选择是让你的科技可以做更好的工作，可以让电脑、手机的功能提高十倍；另外一个选择是，让你更能说服别人，将你说服老板、同事、家人的能力提高百分之二十。一个是十倍，一个是百分之二十，你会选哪一个？我问过大多数人，他们都宁愿更有说服力。
所以我感兴趣的是，大家如何运用模型来说服别人，把重点从资讯转移到说服。想想你自己，你可能就不大喜欢被说服。所以也许我们应该给业务人员一个模型，让他们能够让客户说服自己。
另一个领域是，随着资讯的爆炸，模型变成一种经济，我借用市场机制，来分析如何以模型方式投资，来获得价值，获得更好的回收。传统上，大家关心的是经济模型，我关心的是模型经济。
□为什么对说服特别感兴趣？
■我对真实世界的问题很有兴趣。我的工作伙伴常常是世界上最聪明的人，我们常谈的话题是：“我们有最好的想法，但是别人却不想改变行为，不想听我们的建议。”也许我们是错的，但我们也有可能对。我们给他们建议，就好像医生给病人建议，但是病人却不改变行为一样。因为我们的挫折，我开始专心研究，如何让别人改变行为。我希望找出，我们可以用什么模型和模拟工具，来让别人改变心意。
□那就是为什么你在最近的著作《严肃游戏》中说，一个公司的模型文化就是它的企业文化？
■有很多方法可以了解一个公司的文化，但我非常感兴趣的是创新的流程。我观察的是，公司如何获得一扇创新的窗户。
观察公司的创新文化，有一个很好的方法就是看它的模型文化。如果你可以影响人们建立模型的方式，你就可以改造一个公司的创新管理，影响公司创新的质和量。
这件事情在今天，比五年或十年前更重要。原因是，竞争越来越激烈，所以公司必须借重创新来塑造差异化，此外，由于建造模型的成本降低，这些资源更容易运用。突然之间，这相当于我给你更多的钱、更多的人，你如何运用才能更有生产力？你如何可以更创新？
□公司应该要怎么运用模型，来影响创新？
■模型的重点不在于，我要创造什么样的模型，而是我要运用这个模型来刺激什么样的对话。很多公司的主要问题是，他们把模型当成是创新的结束；事实上，是模型启动整个创新流程，是它在驱动沟通。我对模型的描述是：“对创新的邀约”（innovation invitation）。
不是做好了一个东西，才来告诉你：“这是我们做的一个创新，你可能会有兴趣。”而是拿它来当作一个沟通的工具，引发问题，当作创新者和顾客，或者创新者和供应商之间的新对话。模型不是用来印证一个假设，而是用来刺激一个想法。
□什么样的模型可以激发比较多的对话？
■未完成的模型。如果你的模型做得很好，老板或顾客会觉得它很棒，他们不想改。但如果你做的有点粗糙、尚未完成，他们就会觉得想要参与。小时候，当我有个想法告诉别人，别人会说：“很棒，但是你有没有想过……”正因为我没有想过，现在我有了更好的想法，而且别人也有兴趣，因为他们觉得增加了价值。所以，模型就是要请别人参与对话的一种工具。
另外一点是，他让大家变得更能团队合作。因为你有一个工具来沟通，你是以现实为基础来合作，而不是以讲话来合作。
□有没有一种风险……
■有，任何问题这样开头，答案都是“有”……
□未完成的模型有没有可能反而带来风险，让你的顾客或上司感到挫折，觉得和他们的期望相距甚远？
■我先问你一个问题，一个创新者必须管理的最重要的东西是什么？
□不确定性。
■错。对于一个创新者来说，他可能要管理知识、风险等等，但我认为最重要的是，管理期望。模型是很好的工具，可以用来管理和创造期望。
不论你的模型做得多么好，重点是管理期望。如果你告诉老板：“我们有一些想法，我们希望你看一看，可以为我们增加价值，让这个模型更好，你有没有什么意见？”这样一来，你的老板就参与了这个过程，也创造了一些期望。下次你再提出模型时，你在某些方面会有所改善。他知道下次可以期望些什么。
有些公司整个创新流程只有两个模型，先出来一个，经过充分讨论，经过修正就可以了。有些公司有三、四个模型。
但是在电脑设计工具方面，有些需要五十、六十、七十个模型。你知道底特律的汽车公司以前用什么做模型吗?黏土。黏上很难修改。现在在电脑软体里面修改，可以有一百个模型。为什么这么做？因为成本改变了。现在模型从昂贵的资源，变成很便宜的资源，所以大家可以尽量运用，进行一场“严肃的游戏”。
但是，科技让我们可以用未来的方式运作，但我们的心却常让我们期望以前的方式。
□但有时候，你的顾客或老板并不知道他自己要什么，怎么管理它的期望？
■我要说一些可能你的读者不喜欢听的话。如果老板不知道要什么，就想到餐厅点菜，这个不要、那个不要，他是坏老板。好的科技不能克服坏老板。有些人很不成熟。甚至，有些老板因为知道模型容易做，所以动不动就想，我们换一个模型看看。这又是另一种问题。
这是要厘清，创新的目的不是为了创新，是为了赚更多的钱。创新是为了给顾客一个原因，让你的订更高的价钱，而竞争者却无法做到。
□如果坏老板是顾客呢？有时候顾客并不知道自己要什么？
■好问题。有个公司解决了这个问题，那就是戴尔电脑。也许它最重要的科技突破，是设计的责任，从制造商转移到顾客身上。让这个问题的重点变成，“我们怎样让顾客来设计，买东西”，而不是“我们如何设计东西，让顾客买”。这种做法降低了我们的风险。（按：这就是温州饭摊的“自选”机制的妙处——给顾客一定自由但又不是无限制的自由。）
也许我们买的不只是产品，而是客制化、可修改的平台。如果我们给顾客模型、模拟工具，让顾客自己来作，那么不知道自己要什么，就变成了他们自己的问题。
有趣的是，这就回到了我们已开始讨论的问题：说服。我们应该做哪一种投资？让公司变成更有说服力，还是让顾客更能说服自己？这是不同的做法。没有完美的答案。有答案的是，寻找可能作法的成本正在下降。问题是，谁比较善于运用这些低成本的做法？谁管理期望管理的比较好，就算有些顾客不知道自己要什么，你也不会有过多的库存问题。这就变成了管理你的商业模式。较低成本的模型经济，会让你把重点从制造、装配、设计、配销的制造世界，带进服务世界。
□你和研发人员有很多相处的机会，如何把纪律带进创新流程？
■我相信传统的组织形式，制造、设计、研发、销售，已经不再管用了。这些都将整合在一起。要穿过组织的墙是一个恶梦。研发人员要穿越城墙给制造，制造再穿过城墙给行销。我相信组织会渐渐用较扁平的方法组织起来。研发人员会以模型作为工具和制造人员合作，制造人员会说：“这个想法很棒，但要做到这点，我得改掉整个工厂，可以不可以稍微调整你的想法的50%？”
我们必须能够在研发周期的早期，而不是在晚期，就探索某些取舍的成本。怎么做到这种纪律？你要创造一种媒介，来促成期望管理，强迫人们合作。你鼓励他们用模型来谈判取舍。模型、模拟都是你把产品推到市场之前，在公司内部预演的一个基础。
这表示，有时候你要把顾客和供应商带进创新的流程。所以研发人员已经不再只是研发人员，而是知道如何运用工具和其他部门沟通的人。
十年前我们无法做到这点，因为研发人员和制造人员各有自己的模型。在底特律，有设计软体、工程软体、制造软体。现在这些都整合在一起了。在软体整合之后，未来的公司组织也会做这样的整合。
□你领导媒体实验室的计划，现在面临最大的挑战是什么？
■在MIT这类地方最大的一个挑战是，最最聪明的人喜欢彼此对谈，而不喜欢把他们的工作，让那些不如他们聪明的人也可以接近。我的工作是，将那些世界级的工作成果，让一般有兴趣的人也可以接近。真正地挑战是，怎么让好点子、让组织内其他的人也都可以接近。我们应该从精英分子独享的创新，转变到，让每个人都能接近创新。
文献：台湾《EMBA 世界经理人文摘》2002年7月号
《突破管理》（周刊）2002年29期转载
