《挑战流程管理》导读

挑战流程管理    2004-09-06 16:20    
    【e800.com.cn 编者按】在最近的我们集团内部发放的学习资料中说流程再造与企业文化是海尔的致胜法宝，其它诸如技术、市场、OEC等等只是这两个法宝的外延，这似乎并不为外人所清楚。学海尔，我们自当学其精髓，这也是为什么海尔经验没办法学的原因——更多的企业太看中海尔的外延而不关注其内涵。

    应该说流程再造是海尔学习西方优秀企业组织理念的成果与体现，而企业文化则融贯了中国5000年文明之精华，道学、儒学加上现代文明沉淀在这个具有鲜明海洋文化特色的企业里面，实在不是偶然，所以张瑞敏能引领海尔做百年企业。

    流程再造，即BPR，一般称之为业务流程重组，就是企业要紧持市场导向，不断地调整内部资源结构，以适应市场与客户的变化。流程再造的最佳载体是信息网络系统，提出了工业化与信息化高度融合的方向与实现途径。

    BRP与信息化项目的关系，最近谈的比较多。这个《挑战流程管理》三人行话题说的也不少，其中新华信管理顾问有限公司运作/信息化咨询中心总经理李彤先生做的点评二《变革从关键流程入手》最值得关注。事实上流程管理是无时无刻不在的，除非企业彻底完蛋。为了适应市场的变化，适应内部组织结构的变化，适应企业资源结构的变化，流程是必须不停的变的。流程变化体现在许多方面，受制于很多因素。我们指望把几乎所有的流程都能固化下来，然后一劳永逸地做信息化，我想这个是绝对幼稚的想法，这个讨论的案例中A公司的遭遇已经说明了这个问题。以企业有限的资源我们最关注的流程必须是核心的业务流程和关键的业务流程，如销售管理、采购管理、生产作业计划管理、财务等等，然后按照“抓大放小”、“纲举目张”的原则，再继续进行其他的流程梳理工作，流程再造工作。如果我们关注过ISO2000的文件结构与体系就可以看到这个企业流程的系统性，它是按“照质量手册—程序文件-作业指导书—记录”这样的四级来考虑的，从而在逻辑与体系上实现了对企业的控制，保障了质量目标的实现，这是有很大参考价值的。

    事实上在企业做流程管理的时候，必须充分考虑由于市场竞争对企业提出的相对扁平化的要求，由于信息化带来流程载体的变化（甚至是颠覆性的变化），流程所涉及的权力体系的调整需要进一步调适，企业传统的权力部署中的各个“有一定控制力”的人“势力范围”的变化与重新组合等等。

    同时，就信息化与BPR的关系来说，信息化的方案必须为企业不停的BPR工作提供非常便利的融入基础，也就是软件要具有相当的自成长特性。

    这个按语有点长了，但是还是建议对这个话题有兴趣的朋友注意一下：

    另外值得参考的是2004年第4期的《企业管理》杂志吴文钊先生写的关于BPR与ERP关系的文章也值得好好研读。（By 威特集团cio 王甲佳）

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作者：三人行   来源：中国计算机用户 
点评话题：

　　◆ 流程问题出在哪儿？

　　◆ 流程变革从哪儿入手？

　　◆ IT如何辅助流程优化？

　　◆ 流程管理难在哪儿？

　　点评人：

　　◆ AMT 公司 夏敬华

　　◆ 新华信管理顾问有限公司运作/信息化咨询中心总经理 李彤

　　◆ AMT 公司 张涛

　　◆ 清华同方应用信息系统本部副总经理 高志

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