这三个部门合署联席办公如何？

“我就想知道订单什么时候能交货”，营销总监如是说。

“我想生产整齐一些，不要现场计划调度经常被动变化”，制造总监如是说。

“我想送货线路安排得更好一些，效率更多一些，货到客户那里不要有太多事情”，物流经理如是说。

对于这样的三个部门所关注的销售计划、生产计划、配送计划这三大计划的协调我们确实有许多困难，各个岗位和部门也有很多想法。按照“屁股决定大脑”的理论，这是因为本位主义形成了互相牵制的局面，虽然我们本来期望是互相协同共同进步的。如果将企业恢复到原始的本原，我们发现这样的计划可能是由一个人作出，或者很少的人作出。

恢复本原就是需要统一原本应该统一的东西。分工的细致带来局部效率的显著提高，但是同时由于沟通路径的日益复杂，又往往会增加不少新的冗余工作，包括权力牵制、信息整理与传输等等，给整体效率的提高形成新的障碍，在事实上形成了组织结构和决策、指挥、执行体系上比较复杂的官僚体系，你不能确定哪些是重要的，哪些是不重要的，企业的资源相当一部分被互相耗了，尤其是人力资源。目前三个计划不能协调一致，就是由于一个同一的经营流程（接单—生产-发送）分散在不同的部门、不同的岗位。由于决策背景、信息共享程度的差异形成了在做事情的风格、沟通方式的很多差异，工作越深入细致，沟通成本也就越高，出现理解差错、互相扯皮的事情也就非常正常了。

解决方案自然也是有的。我们很清楚，许多地方有政府行政审批中心，为什么要设立这样的机构呢？就是将核心的常规的流程一起呈现，为政府的顾客—服务对象提供一站式服务，达到总体效率最高。如果我们的客户也象政府的服务对象一样，到我们这里办理业务，建立这样的类似行政审批中心（我们姑且称之为运营中心，指挥中心或者是服务中心，其实叫做服务中心比较适合）的前台机构和比较方便的，只是在大部分情况下，他们把他们门外的事情全部委托给了我们，促成我们内部自己人之间的委托、代理与服务关系，本来应该是链接很方便的，正如上面所分析的，在流程职能化之后，同一面向客户的流程被部门利益所分割与控制，造成了服务质量的严重折扣。

恰如本文的题目所说，如果能合署办公，最少可以达到相当于行政审批中心的效能，让我们在一个真切的面对客户需求的环境下，流畅地展开卓有成效的专业工作。在客观上减少信息传输的差错，提高信息表达的效率。当然，做好这样的工作是绝对离开不了信息化的。我们将超越部门的局限，快速构建一个直接面向客户的服务体系，各个部门共享一套信息数据，共同对一个同一的服务流程负责。从新客户基本情况的录入、新订单的确认到生产资源标准时段的订单任务下达（包括材料、工艺、工时等要素的集中下达），再到配送路线的选择。将在同一界面中进行操作，任何常规情况将在普通授权情况下一路走过，例外的特殊的情况将赢得最实际的磋商时间，保证内部有快速而又准确的决策，从而实际的提高客户服务质量。从客户需求表达的电话到客户仓库接收货物的全部过程将得到最有效和细致的照顾。     

每位在服务中心工作的各个部门工作人员，其实主体都是计划编制与资源调度人员，在同一流程面前都真诚的代表自己所在的部门向客户作出最能兑现的承诺。表现在管理信息系统中就是我们面对的不同权限范围操作的字段进行判断与读写。

合署的目的是为了让我们实际的坐在一起，共同满足客户需求，联席的目的是用最少时间最低成本的解决工作中产生的例外问题。这样的共同目标是形成组织的“水平化”格局，让组织以一个身影面对客户，虽然是自然人在操作，但是大家看到的却是一个法人的形象，我们对任何一个与我们资源所匹配的客户，都会提供标准化的无障碍的服务。事实上在很多的信息化项目中首先要清楚认识和解决的往往是这些“流程还原与再控制”的问题。