一个关于渠道的小观点,请批判

内销从哪里突破

铺货等面向渠道的传统营销手段被我们用起来龙去了.  而目前月销量200万还不到也就是我们以十倍的流转库存的代价，挖动200万的销售，自然可以想见其中的呆滞货物也在增加。

我们企业一直崇尚信息化手段和虚实化手段解决任营中的问题，在内销上的体统之路令人吃惊，虽然现在几手100%的同行也是迈过在渠道铺货事运作的，作为内销市场的后来者，本可以走出目前的同行困境，获得独特竞争优势，可惜在2001-2002我们由于在内控把握上没有到位，失去了新规则全面导入的机会，2004-2005年度再不导入，必将陷阱与同行一样的资本大战模式中，事实上，这个问题的关键在于是合对市场需求有一个按月甚至更短时间的预测。我们所熟悉，我们的海外客户是有预测的，当然有海外市场利润空间比较大，渠道相对成熟的优势。预测是有依据的，为什么不能根据这样的情况建立我们的体系，以信息情况库存，构建的竞争优势呢？就最近我与多个办事处沟通所了解的情况，作初步思考与建议如下，供参考：

（1）历经两年多的内销，办事处所涉渠道的销售特点已初步掌握，如果略加规范，提前一个月预测没有问题，目前办事处向商务公司补货的效率每月是3次，符合产业公司的生产。事实上我们很清楚，在这个基础上可实现严谨的市场计划。

（2）河南是一个大车比较集中的市场，一个同行公司的销售是500万元（年），其原因是两个办事处对应120多个经济，对首级市场操作基本到了精细的程度，“西北王”贾老板的年销售近2000万元，因为他在西北数省的覆盖率非常高，甚至到一些比较好的乡镇，我们的办事处目前的下线一般在20-30个，区域市场的力度大的占市场前列7家的1/5。这样的情况下，成特的优势难以迅速发挥。一个省级市场，事实上很难做透的区域性的汽配经销商极等有全省的充分渗透能力，所以现在我们1-2人的办事处的市场操作力度和个度是有限制的。故而，我们在这个方面宜进一步改善，如何支持各区域拓展渠道，甚至不同品种和品牌的渠道增加在各区域市场销售网点的覆盖率。对办事处总经理的考核，除了销售绩主外，还应包括对有效网点的拓展的考核。

 （3）内销的整体策划工作真的需要与跨国公司看齐。尽快跳出同行传统的操作模式形成企业竞争的新优势。具体的市场拓展上完全可以参考的来运作模式。集中精力做少数品种。稳定质量，扩大规模，降压价格既可以推出自己的品牌，也可以为其他品牌代工；同样对市场上的优秀品种或产品，也可以用委托代工的方式增加自己品牌的影响力。

总之在当前形势下（我们的初级阶段）内销工作需要几个转变；市场多品种的品种转变，中高价格的低价转变；重业绩向重网络转变，“大包”业绩考核的“综合”业绩考核转变；多品牌的强品牌的转变。

（5）市场机构与制造机构要有非常请时的买卖关系，内部交易方式向外部交易规则看齐，以内部强硬的计划，影响直至制导市场的代价性，保障生产节拍与市场节拍合。