管理单元的设计（野生项目笔记29）

    这个管理单元是纯粹的以现场管理为主体的管理单元。一般来说它同一于能力单元，也就是通常情况下，一个能力单元就是一个管理单元。由于规模经济的原因，加上很多企业在推行单元化生产，会形成几个有关联的能力单元的聚合，虽然在输入与输出上，还是可以用能力单元来区分，但是管理的精度与力度已经发生了变化。
    这样的情形就需要组织一个管理单元，既保障了“能力单元组”的有效输出，同时也保障了单一能力单元的输出追溯与输出管理。精细化才有可能。

    管理单元的中心任务是一个作业班次内的过程驱动与记录。通过IT手段进行现场管理的，通常是一个管理单元内的能力单元共享一个管理界面。
   
    事实上，放大到SCM来考虑，一个管理单元，就是一个有经济意义的组织，可以接受与输出“订单”而不是工作任务的组织。这对于我们在更大范围内整合资源，有相当大的帮助。
    当然，一个企业可能是一个管理单元（温州的中小企业非常多，相当大的一部分是这样的情形），也有多个管理单元所组成。这个角度看，“企业”还是一个虚的，是一种特定关系的结合，管理单元是一个具体的，是价值实现的管家，能力单元自然在基层来实现其价值。一个企业能够做的事情，决定于对能力单元的组织方式，这其实就是管理单元要做的事情。所以企业的基层组织，必须从业务逻辑和业务载体（能力单元）来考虑如何设计，而不是其他。