先业务再商务，持续减少供应链之总成本

先业务再商务，持续减少供应链之总成本

                  --学习《关于时间链的思考》的心得(4)

    时间链计划是几何方式的，而不是代数方式的，我们将会用更简单的方式来进行计划的操作，直到不需要计划这个动作。这个方面在昨天与玩ERP的交流中得到了新的共鸣。

    关于组织的设计，不管经济学家还是管理学家都认为是为了降低交易成本的需要。然而我们清楚总的交易成本并没有减少，表面的交易成本减少又被行政管理成本抬高而抹平。企业和供应链中另外一个企业的关系更多的是驳接，而不是链接。真实的需求信息被“中间人”人为地干预了，需求在业务语言的传递中既消耗了大量的人力资源，又损失了有用的信息，即便是集团化的企业，也避免不了内部信息传递以及外部驳接所造成的资源浪费，奇怪的是我们都不会把它当作额外成本，而是一个理所当然地成本构成。如果你做价值分析就会清楚有多少费用其实是不能要客人买单的。

    但是每个环节都这样，也就不重要了。司空见惯其实就是这个意思。社会财富的巨大浪费还要假以时日才能被大家真切地认识到，才会有适用的解决方案解决它，时间链计划或许是其中之一。

    这是我学习玩ERP《关于时间链的思考》的一个重要体会。基于这样的认识，如何通过对商务的改造来推进业务一体化确实是每一个高层管理者都必须高度认识的问题。可喜的是，在2007年，我们有了一个成功的实践。在为客户提高更高价值的前提下，我们将一个产品族的品种数从两位数降到个位数（当然不是10减少到9了，倍数相差20以上），将结算方式、定价方式变得更统一更简单，内部的资源结构完全向客户透明，企业间的交易成本立即减少到最低限度，内部的降本空间也在拓宽。这一点确实让我看到一个实际，就是企业经营的差异化是非常具体的一件事情。就如玩ERP所说“......这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单”,门当户对则是非常具体又实际的，供应与需求的匹配工作减少了很多熵值。

    所以企业的业务复杂程度是可以降解的，是可以复苏到企业综合能力比较匹配的程度。基本上可以简约到需求小于能力的状态，然后，再做扩展。

    先业务再商务的根本就在于跳出表面商业利益，缔造业务上的和谐。就好比国家之间的关系，在邦交上，自然有许多大规则的东西要谈判，但是民间的经济文化交流又有它草根一般的规则在起作用......

    总之供应链的总成本降低，需要供需所历所有能力单元的努力，这个努力为非商业搏弈所能替代，只有“不落地的价值实现过程”才会有用，这就是业务。   

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   玩ERP《关于时间链的思考》全文：

    最近看王甲佳先生的博文,对他提出的时间链和能力单元概念相当认同,并认为是计划管理中最具理论性的提法.

    时间链是以时间作为活动的主轴,来主导活动的进程,任何活动都由小段的时间构成,全部活动则构成一个时间链.

    时间链有一个特征,就是具有单向性(矢量),任何小段的时间都是向前的,那么时间链也具有同样的特征,即时间链是整体前移的,所以计划时若不是时间链整体前移,将导致时间链的断裂,从而造成计划失败.

    以时间链为主导,将对以前提前期的概念作出重大修正,即并不存在某个确定的提前期,因此提前期在时间链计划中没有特别的含义,例如某个订单必须在某段时间内完成,企业要做的话,不是按以前的提前期来计划,因为按提前期来做,可能达不到要求.在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的稳定.

    这样就导致了整个计划方法的改变,因此,时间链计划的关键之处在于对现有资源的状态做详细记录,以便于即使安排新的时间链,这点跟航空作业的安排是一致的,即任何航班都是预定好的,如果遇到特殊情况延误,那么必须等待下一个空闲时间链才可重新执行,极端的情况下,就取消,这种计划方式保证了某一活动的阻滞,不会导致别的活动受到影响.

   有两种基本的时间段过程时间链,即时间的并行段和串行段,串行段构成时间链的主轴.

   所谓并行段,是指在某个时间段内,多个子活动可以同时进行,比如煮饭时可以同时炒菜等,由于各子活动时间长短不一,所以实际上任何一个时间段存在两部分,即活动时间和等待时间(等别的活动结束).

    因此采用时间链计划的关键之点是:

    1、任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。

    2、活动之间的关系，并行活动和串行活动要有明确界定，为缩短时间链长度，并行活动是必需的。